Умение проявлять творческий подход посчитают важнейшим условием успешных переговоров. Благодаря такому умению достигается согласие, то есть положение, когда каждый участ­ник может считать себя победителем. При этом удовлетворяются определенные потребности каж­дой стороны — но не так, как это иногда делают правительства, провозгласившие своей целью за­щиту интересов граждан.
Одна такая история произошла еще в Древнем Риме. В то время Рим ввозил пшеницу из Север­ной Африки. Случилось так, что в ходе морского боя между претендентами на престол была потоп­лена половина флотилии. Проконсула спросили, как быть с зерном. Он ответил: «Половина от нужного запаса пшеницы не спасет население Ри­ма от голода. Зато можно попытаться его отвлечь. Выгрузите оставшуюся пшеницу и загрузите ко­рабли песком для строительства Колизея».
А вот современный пример ложного понимания интересов. Существует группа, гордо именующая себя «консультантами по туалетам» и предлагаю­щая театрам, ресторанам и офисам свои услуги по экономии бумаги в местах общего пользова­ния. Казалось бы, о каком творческом подходе в этой области может идти речь? Ан может. Выше­упомянутые специалисты предлагают вдвое сни­зить расход бумаги за счет помещения держате­лей бумажных полотенец почти под самым потол­ком. Посетители туалета тянут руки вверх — часть воды стекает в рукава. Экономия! Что же касается туалетной бумаги, то «консультанты» предлагают размещать ее не в кабинках, а в Дальнем конце туалета. Не в этом ли причина возникновения надписей на стенах?

В 1961 году член правления Института общей семантики Роберт Блейк высказал в своей еже­годной речи такую мысль. Установка на собствен­ную победу и поражение противника на перего­ворах должна быть заменена поиском творческих альтернатив, неограниченного числа решений. Од­ни из этих решений могут быть лучше, другие хуже, но их обязательно нужно рассмотреть — ко взаимной выгоде сторон. Это — подход, противоположный установке на Выигрыш/Проигрыш, при которой каждый участник переговоров раз и на­всегда занял определенную позицию и всеми си­лами старается навязать свое решение оппоненту.
Естественно, каждый участник переговоров стремится к победе, а если он не «сам по себе», а входит в состав команды, это стремление стано­вится почти манией. Противоречия воспринима­ются как катастрофа, а не как повод к изобрете­нию перспективных идей, от которых зависит вы­годное для всех решение.
Если мы — члены замкнутого кружка, наши интересы сливаются с его интересами. На перего­ворах сразу бросается в глаза, до какой степени каждый член команды отождествляет себя со своей позицией и лезет вон из кожи, чтобы по­срамить соперника. Характерный для установки на Выигрыш/Проигрыш подход «или — или» ме­шает увидеть вещи в реальном свете. О сотрудни­честве между сторонами не может быть и речи. Люди теряют способность воспринимать доводы другой стороны. Ваша верность товарищам или организации напрямую связывается с жаждой по­беды. Если вы не давите на противника, значит, вы не патриот. Вот надежный способ лишить себя всякой возможности сотрудничества и совместных поисков решения проблемы! Предложение пригла­сить независимого арбитра воспринимается как намек на неспособность самим решить свои про­блемы. Если арбитр все же приглашен и вынесен­ное им решение не совпадает с вашим, вы обви­няете его в пристрастности и некомпетентности. Если «победа» присуждена вам, вы довольны, зато противник чувствует себя ущемленным и готовит­ся к реваншу.

Термин «альтернатива» не обязательно озна­чает «один вариант из двух». Некоторые автома­тически ограничивают себя двумя альтернатива­ми — например, если их просят сравнить две ве­щи. Проверьте себя: положите перед собой два предмета и опишите их сравнительные признаки. Теперь посмотрите на ваш список.
Отметили ли вы только сходные черты? Или только различия? Или и то, и другое? Сравнение может быть шире, чем предлагает метод «или — или».
Китайцы в древности считали, что любые пере­говоры могут иметь только три исхода: вы либо получаете мешок золота, либо сталкиваете про­тивника со скалы, либо кончаете с собой. Такой же ограниченный подход и поныне проявляется на Западе. Мол, есть только три способа добиться своего: давление, компромисс или уступки.
Применяя давление, делают ставку на силу и подчеркивают слабость противника. От противо­положной стороны ждут жертв; она ничего не выигрывает, и, следовательно, нельзя рассчиты­вать на долговечность принятого решения. По­бежденный поневоле будет стремиться изменить ситуацию. Всякий полагающийся на силу подго­тавливает почву для будущих баталий.
А компромисс? Да, этот способ ускоряет реше­ние, но оно по-настоящему не удовлетворяет ни одну из сторон. Заявляя о своей готовности пойти на компромисс, вы создаете качественно новую позицию и отрезаете себе другие пути к соглаше­нию — например, попытаться логически обосно­вать свою позицию и убедить противника.
Третий путь — путь взаимных уступок. При этом позиции участников переговоров также пре­терпевают изменения. Но уступки должны быть логически обоснованы. В обоих случаях — комп­ромисса и уступок — мы наблюдаем процесс под­чинения высшим соображениям логики. А нельзя ли при помощи той же логики добиться взаимо­выгодного и прочного решения?
Отвечаю — можно. Нужно только постараться избежать так называемого закона Фоули: «Любая, самая пустяковая проблема становится неразре­шимой, если удариться в обобщения». Отсюда вы­вод — избегайте обобщений.
Для успеха переговоров проблему следует сфор­мулировать следующим образом. Как заменить ус­тановку оппонента на Выигрыш/Проигрыш твор­ческим подходом поиска вариантов?

Несколько лет назад на окраине маленького южного городка была построена крупная мебель­ная фабрика. Благодаря этому удалось создать много новых рабочих мест. Убедившись в преиму­ществах индустриализации, местные власти стали предоставлять другим фирмам, пожелавшим создать производства в этом городе, налоговые льготы. С течением лет мебельная фабрика неук­лонно расширялась и наконец сочла целесообраз­ным возвести новый корпус. Однако после его от­крытия страховая компания отказала им в стра­ховании на случай пожара, пока не будет создана противопожарная система. Далее выяснилось, что существующей системы водоснабжения недостаточ­но для обслуживания нового корпуса. Возникла не­обходимость в строительстве нового водозабора.
Руководство мебельной фабрики обратилось в муниципалитет, но тот ответил, что строительство нового водозабора — слишком большая роскошь для города: ведь он будет большую часть времени простаивать, так как вода нужна только для раз­брызгивателей. Переговоры ни к чему не привели. Фабрика ссылалась на создание новых рабочих мест, а муниципалитет — на отсутствие фондов (что соответствовало действительности). Город и Вез того ухудшил свое финансовое положение, предоставив льготы новым производствам; в казне не осталось средств (свершившийся факт). Руко­водство мебельной фабрики с возмущением заяви­ло, что вообще закроет производство — перенесет его на другую территорию (мнимое отречение), где им, между прочим, предоставят налоговые льготы (ассоциация).
Затем руководство фабрики через местную газе­ту обратилось к жителям города (смена уровня). Им попытались объяснить, что без водозабора и, следовательно, противопожарной системы, трудно добиться страховки; что другие города горят же­ланием финансировать подобные производства, значительно смягчающие остроту проблемы без­работицы (апелляция к потребности знать). Му­ниципалитет убедился, что фабрика не блефует.

Вот наиболее распространенные разновидности этой стратегии: сопричастность, ассоциация, отме­жевание, узел, накат, орел или решка, подтасовка, салями, вилка, посредничество и смена ракурса.
СОПРИЧАСТНОСТЬ. («Мы же друзья!») Вы ста­раетесь привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, чтобы они прямо или кос­венно действовали в вашу пользу. Каждый участ­ник привносит в переговоры свои индивидуальные методы.
Сюда относится тактика «И мне!», успешно примененная профсоюзом портовых рабочих. Газе­та «Нью-Йорк тайме» от 28 августа 1965 года пи­сала: «Практически каждый профсоюз портовых рабочих включает в коллективный договор пункт о том, что если после заключения контракта ка­кому-нибудь родственному профсоюзу будут пред­ложены лучшие условия, они автоматически включаются в данный коллективный договор. Вот почему портовики уже 73-й день бастуют и не со­бираются отступать».
Если переговоры зашли в тупик, бывает полез­но командировать двоих участников (по одному человеку от каждой стороны) поработать отдель­но, а затем вернуться в комнату заседаний.
Коалиционный торг представляет из себя рас­ширенную и усовершенствованную тактику соуча­стия. По решению совета профсоюзов от работо­дателя нельзя требовать, чтобы он договаривался с несколькими профсоюзами одновременно. Тем не менее представители других профсоюзов име­ют право присутствовать на переговорах. Так они получают представление о стратегии администра­ции и впоследствии могут выставить те же усло­вия или потребовать объяснений, почему они не могут быть приняты. Существуют и другие разно­видности этой процедуры: скоординированный торг, или сговор (название зависит от того, по ка­кую сторону стола вы находитесь).

Она включает в себя следующие разновидности: выдержка, шок, свершившийся факт, оскорбленная невинность, мнимое отступление, возврат, огра­ничения и обманный маневр.
ВЫДЕРЖКА («Тише едешь — дальше будешь»). Применяя эту стратегию, вы не спешите с отве­том, тянете время, длите паузу, держите против­ника в подвешенном состоянии. В трудовых спо­рах между рабочими и администрацией «подве­шенные» периоды — отнюдь* не редкость.
Вот как действуют квакеры. Если на сходке квакеров приверженцы противоположных точек зрения примерно делятся, пополам и никак не могут договориться, объявляется «минута молча­ния» (разной продолжительности). Если разногла­сия остаются рассмотрение вопроса переносится на более поздний срок — и так до конца, вплоть До решения вопроса. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата.
Франклин Делано Рузвельт нередко приводил в пример китайскую выдержку — результат четы­рех тысячелетий развития цивилизации. Два раз­горяченных кули выясняют отношения на глазах у толпы. Прохожий-иностранец выражает удивле­ние, почему они до сих пор не подрались. Его приятель-китаец объясняет: «Тот, кто первым пус­тит в ход кулаки, тем самым признает, что у него не осталось разумных доводов».
Исключительно важно — правильно угадать мо­мент, когда нужно поставить точку. В частном разговоре — замолчать. Адвокату в суде — пре­кратить перекрестный допрос. Я уже останавли­вался на случае с выселением последнего аренда­тора, когда я едва не переступил роковую черту. Признавая важность этого фактора, Бенджамин Дизраэли сказал: «Мало уметь воспользоваться преимуществом, не менее важно — вовремя отка­заться от него».
ШОК. Эта стратегия подразумевает неожидан­ную, часто радикальную смену методов, аргумен­тов, подхода. Иногда бывает достаточно изменить интонацию или высоту голоса. Например, вы только что говорили спокойным, ровным голосом и вдруг резко повышаете его.

Основательно подготовившись — проникнув в возможные предположения обеих сторон и, преж­де всего, научившись распознавать интересы и строить гамбиты,— можно сказать, что мы овладе­ли основами ведения переговоров.
Как применить эти знания за столом перегово­ров — дело техники: стратегии и тактики.
Эти два слова — стратегия и тактика — сильно различаются по значению. Тем не менее на прак­тике не всегда легко понять, относится ли тот или иной шаг к стратегии или тактике. Поэтому в данной главе мы будем понимать под страте­гией общий характер и технику переговоров, а под тактикой — средства осуществления страте­гии.
Многие жизненные ситуации можно сравнить с поведением на дискотеке. Характер движений, темп, амплитуда зависят от конкретных условий: музыки, партнера, других танцующих, настроения (нашего и партнера), правил поведения в обще­стве и так далее.
К примеру, наша стратегия может состоять в том, чтобы держаться с краю — или, наоборот, пытаться пробиться в центр пятачка. Набор так­тик — конкретные шаги и повороты — будет определяться стратегией и конкретными условиями.
Все представленные в этой книге стратегии призваны воплотить на практике теорию потреб­ностей.
Говоря о технике успешных переговоров, пред­ставим ее в виде набора инструментов. «Британ­ская энциклопедия» определяет инструмент как «приспособление, которым пользуется рабочий — как на подготовительной стадии, для выбора и измерения исходного материала, так и на средней — когда придает материалу нужную форму,— и на завершающей — для проверки качества гото­вого изделия».

Помимо умения слушать, очень важно пони­мать язык жестов. К примеру, если во время бесе­ды кто-то откинется на спинку стула и сложит руки на груди, вы сразу заподозрите неладное. Значение жестов трудно переоценить. Они переда­ют множество смысловых оттенков и психологи­ческих нюансов. Присматривайтесь к жестикуля­ции оппонента — это даст вам ключ к понима­нию истинного смысла его слов.
Мы употребляем слово «жесты» в самом широ­ком смысле слова. Это не только движения тела. Напряжение может проявляться в неожиданно проступившем румянце, сокращении мышц лица, ерзании, преувеличенной озабоченности, натяну­тых смешках или хихиканье, даже в молчании, когда оппонент уставится в одну точку. Все это ~ средства общения без слов. В книге «Речевые обороты и жесты в повседневной жизни» С. Фельд­ман подробно разобрал свыше пятидесяти жестов и других приемов, включая телодвижения, осо­бенности осанки, выражение лица и манеру себя вести. (См. также труд Дж. Ниренберга и Г. Кале-ро «Как читать человека, словно книгу», основан­ный на исследованиях Фельдмана и других пер­вооткрывателей в данной области.)
Разумеется, на любых переговорах вы и ваш оп­понент прежде всего РАЗГОВАРИВАЕТЕ. В то же время вы СМОТРИТЕ друг на друга, а иногда и ВИДИТЕ. Когда люди СМОТРЯТ, это — своего рода разведка, носящая объективный характер. Тогда как ВИДЕТЬ значит впитывать информа­цию, схватывать общее впечатление; иначе говоря, субъективный процесс. Представьте себе мужчину, который знакомится с привлекательной женщи­ной в платье с глубоким вырезом, открывающим прелесть ее тела. Дама стремится быть «увиден­ной», то есть понятой как личность, и обижается, если мужчина впивается взглядом в декольте — «шпионит» за ней. У нее появляется желание убе­жать. Он — не джентльмен!

Теперь рассмотрим другие способы, помимо вопросов и утверждений, с помощью которых можно узнать интересы противника. Один такой способ заключается в том, чтобы по-настоящему внимательно слушать человека, обращая внима­ние не только на слова, но и на особенности по­строения фраз, лексику, подбор выражений и ус­тойчивых речевых оборотов, интонацию — все то, на чем я подробно останавливался в книге «Ме­та-разговор».
Слушание — такой же, как и речевой, способ влиять на человека. Слушать нужно с открытой душой, свободной от предубеждений. Любое вы­сказывание имеет по меньшей мере два значе­ния.
В романе «1984» Джордж Оруэлл приводит не­которые лозунги, которые на первый взгляд пред­ставляются абсурдными, однако в определенных обстоятельствах не лишены смысла. Придуман­ный Оруэллом лозунг: «Свобода есть рабство!»— верен в условиях ничем не ограниченной личной свободы, потому что тогда человек становится ра­бом своих прихотей. Еще один парадокс Оруэлла: «Война — это мир!» — имеет смысл, если поду­мать об объединении разобщенных и даже конфликтующих между собой представителей нации перед лицом общего врага.
Итак, вы настроились внимательно слушать, очистились от предубеждений и горите желанием узнать интересы оппонента. Что же вам доведется услышать?
В своей книге «Речевые обороты и жесты в по­вседневной жизни» С. Фельдман приводит список устойчивых выражений, которые чаще всего упот­ребляются на переговорах: иногда с целью на­строить собеседника на разговор, а иногда — что­бы дать понять: человек имеет в виду нечто пря­мо противоположное тому, что говорит. Тем не менее они помогают понять психологические факторы.

Обычно говорят о том, как вести себя, если во время деловой встречи вам задают вопросы. Одна­ко если вы — хозяин положения, вопросы отпада­ют сами собой. Мой интерес к этой области был вызван статьей Альфреда Флейшмана «Как сабо­тировать деловую встречу», опубликованной в сентябре 1967 года. С тех пор мне не раз удава­лось положить конец обсуждению при помощи различных тактик, речь о которых пойдет в деся­той главе. Здесь же будет достаточно их перечис­лить. Это не предложения, а только примеры, по­казывающие, какие ситуации могут возникнуть и к чему следует быть готовым.
1 ВЫДЕРЖКА. Тяните время, старайтесь «пересидеть» противника.
2 ШОК. Резко прервите встречу. Чтобы эта тактика сработала, необходим точный расчет времени.
3 СВЕРШИВШИЙСЯ ФАКТ. Закройте сове­щание, прежде чем противник успел оп­ротестовать ваше решение.
4 ОСКОРБЛЕННАЯ НЕВИННОСТЬ. Встань­те и уйдите.
5 МНИМОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ. Не появляй­тесь до тех пор, пока не будет поздно что-либо решать.
6 ВОЗВРАТ. Созовите другое совещание в то же время и в том же месте.
7 ОГРАНИЧЕНИЯ. Прибегните к парламент­ской процедуре; настаивайте на точном соблюдении повестки дня.
8 ОБМАННЫЙ МАНЕВР. Сделайте вид, будто думали, что встреча должна была состояться в другое время и в другом ме­сте.
9 СОПРИЧАСТНОСТЬ. Позовите друзей.
10 АССОЦИАЦИЯ. Вербуйте союзников.

Вот несколько различных подходов.
1) Создать у противника впечатление, будто ему
ответили.
2) Ответить неполно.
3) Дать неточный ответ.
4) Отбить у него охоту продолжать расспросы.
СОЗДАТЬ У ПРОТИВНИКА ВПЕЧАТЛЕНИЕ, БУДТО ЕМУ ОТВЕТИЛИ
Задавая вопросы, мы имеем дело с двумя набо­рами предположений: спрашивающего и отвечаю­щего. Отвечая, нужно попытаться опровергнуть предположения спрашивающего и выдвинуть свои собственные. Был случай, когда ошибка в предпо­ложениях стоила человеку жизни. Этот армей­ский капитан был казначеем офицерского клуба и на протяжении долгого времени запускал руку в общую кассу. Однажды в гарнизонной лавке к нему приблизились двое полицейских. Один поло­жил ему руку на плечо: «Капитан, вы не могли бы пройти с нами?»— «Прошу прощения, я сейчас». Он вышел в мужской туалет и застрелился. Пол­ицейские были крайне удивлены. Они всего-навсего хотели сказать, что капитан припарковал свой «джип» слишком близко к огнетушителю. Этот че­ловек и сегодня был бы жив — хотя и не обяза­тельно на свободе,— если бы дал себе труд непредв­зято воспринять вопрос. Сказал бы гордо: «А в чем, собственно, дело?»— и не пришлось бы стреляться.

Люди способны не только воспринимать явле­ния окружающего мира, но и мыслить на разных уровнях обобщения. Этому во многом способству­ют языковые структуры. Знакомство с общей се­мантикой помогает понять, как это происходит.
Задавая вопрос на одном из уровней, необходи­мо помнить, что ответ должен принадлежать к тому же уровню.
К примеру, если во время забастовки спросить: «Мои служащие лояльны?»— это будет вопрос очень высокого уровня обобщения; вашему собе­седнику будет нелегко дать ответ, который бы со­ответствовал ему по масштабу и достоверности. Зато если вы зададите конкретный вопрос, напри­мер: «Отметил ли отдел кадров случаи, когда ра­бочие крушили бы собственность компании?»— ответ не затруднит партнера и будет иметь боль­ше смысла.
Одного француза — соискателя степени доктора естественных наук — спросили: «Почему опиум усыпляет?» Ответ был: «Потому что в основе это­го явления лежит усыпляющий принцип». Типич­ный пример смены уровня с целью избежать от­вета.
Вот еще пример несоответствия уровней. Атеист бросает вызов священнику: «Вы утверждаете, буд­то Бог сотворил человека. А кто сотворил самого Бога?» Заданный на публике, этот вопрос может показаться даже эффектным, но беда в том, что в нем смешаны понятия времени и вечности и не делается различия между понятийными уровнями. Подбирая вопросы, структура которых лучше подходит для интересующей нас области, мы добьемся большей эффективности общения.
Об уровнях обобщения подробнее говорится моей книге «Искусство творческого мышления».