Она включает в себя следующие разновидности: выдержка, шок, свершившийся факт, оскорбленная невинность, мнимое отступление, возврат, огра­ничения и обманный маневр.
ВЫДЕРЖКА («Тише едешь — дальше будешь»). Применяя эту стратегию, вы не спешите с отве­том, тянете время, длите паузу, держите против­ника в подвешенном состоянии. В трудовых спо­рах между рабочими и администрацией «подве­шенные» периоды — отнюдь* не редкость.
Вот как действуют квакеры. Если на сходке квакеров приверженцы противоположных точек зрения примерно делятся, пополам и никак не могут договориться, объявляется «минута молча­ния» (разной продолжительности). Если разногла­сия остаются рассмотрение вопроса переносится на более поздний срок — и так до конца, вплоть До решения вопроса. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата.
Франклин Делано Рузвельт нередко приводил в пример китайскую выдержку — результат четы­рех тысячелетий развития цивилизации. Два раз­горяченных кули выясняют отношения на глазах у толпы. Прохожий-иностранец выражает удивле­ние, почему они до сих пор не подрались. Его приятель-китаец объясняет: «Тот, кто первым пус­тит в ход кулаки, тем самым признает, что у него не осталось разумных доводов».
Исключительно важно — правильно угадать мо­мент, когда нужно поставить точку. В частном разговоре — замолчать. Адвокату в суде — пре­кратить перекрестный допрос. Я уже останавли­вался на случае с выселением последнего аренда­тора, когда я едва не переступил роковую черту. Признавая важность этого фактора, Бенджамин Дизраэли сказал: «Мало уметь воспользоваться преимуществом, не менее важно — вовремя отка­заться от него».
ШОК. Эта стратегия подразумевает неожидан­ную, часто радикальную смену методов, аргумен­тов, подхода. Иногда бывает достаточно изменить интонацию или высоту голоса. Например, вы только что говорили спокойным, ровным голосом и вдруг резко повышаете его. Это действует как электрошок и, как правило, достигает цели. Так­тика шока уместна в случае поступления новой информации или смены курса. Иной раз полезно в разгар переговоров заменить лидера. Конечно, это имеет свои минусы, но и свои плюсы — как замена утратившего контроль над мячом напада­ющего. Если во время переговоров одна сторона вдруг начинает «лезть в бутылку», возможно, она всего лишь применяет тактику шока. Якобы не­вменяемый противник рассчитывает на то, что так вам будет труднее контролировать ситуацию. . Кстати, хуже всего иметь дело с действительно - ^неуравновешенными людьми: они не устают преподносить сюрпризы. С неопытными партнерами по переговорам и то легче — им можно втолко­вать, что к чему.
Одна англо-американская компания открыла в Замбии медный рудник и наняла туземцев из ближайшей провинции. Рабочих вместе с семьями разместили во времянках на берегу реки Кафуэ. У компании были грандиозные патерналистские планы — построить настоящую деревню с совре­менным жильем, электричеством и водопроводом. Хозяева заверили профсоюз, что «в скором време­ни» начнется строительство. Жизнь во времянках никого не могла удовлетворить: главным образом потому, что единственным источником воды была река. Там рабочие и члены их семей купались и брали воду для личных нужд. Время от времени после купания не досчитывались женщины или ребенка: река кишела крокодилами. Единствен­ным выходом казалось сооружение водозаборных колонок. Плюс обработка воды хлоркой.
К огромному удивлению администрации, проф­союз отказался от подобного усовершенствования: «Не нужны нам никакие колонки!» «Будьте же благоразумны,— увещевала администрация.— Вы несете людские потери. Давайте временно соору­дим колонки, это в ваших интересах. А хлориро­вание воды избавит вас от глистных заболеваний. Это делается для блага рабочих. А вы, мистер Профсоюз, сопротивляетесь. Почему?»
Представитель профсоюза отказался даже об­суждать этот вопрос. Администрация предприня­ла расследование и выяснила вот что. Профсоюз не верил, что после сооружения временных водо­заборных колонок администрация будет спешить с возведением постоянного жилья, что она без на­жима вложит значительные средства в строитель­ство деревни. Так что они решили, пусть даже Ценой человеческих жертв, подтолкнуть админи­страцию.
Компания все же установила колонки. Спустя Две недели они были выведены из строя, и рабочие и члены их семей опять стали брать воду в реке. Более того — администрации стало известно, что профсоюз распускает слухи, будто хлорирова­ние воды служит для контроля за рождаемостью — чтобы женщины, работающие на руднике, не прерывали работу.
Никакие доводы не действовали. Своим почти непостижимым упрямством профсоюз вынудил администрацию построить постоянную деревню в более сжатые сроки, чем если бы он не оказывал давления и рабочие с крокодилами существовали врозь. Профсоюз жертвовал сиюминутными инте­ресами своих людей ради достижения долгосроч­ных целей.
СВЕРШИВШИЙСЯ ФАКТ. («А теперь что хоти­те, то и делайте!») Эта стратегия связана с нема­лым риском, но искушение слишком велико. Вы действуете, не считаясь с противником, и смотри­те, как он отреагирует. Главное — точно просчи­тывать ходы и предвидеть последствия.
В качестве отрицательного примера приведем кризис в районе Суэцкого канала в 1956 году. Египет национализировал канал; Франция и Ве­ликобритания послали войска, чтобы вернуть свою собственность. Они исходили из ошибочного предположения, что Соединенные Штаты автома­тически поддержат традиционных союзников. Од­нако президент Эйзенхауэр отреагировал не в их пользу (и таким образом поддержал Египет, по­ставивший мир перед свершившимся фактом). Под его влиянием ООН послала в этот регион си­лы быстрого реагирования, взяла канал под свой контроль и начала переговоры. Ее политика со­стояла в смене уровней. Великобритания и Фран­ция были вынуждены признать: в послевоенном мире они больше не великие державы, а рассер­женные держатели акций, у которых конкуренты собираются вырвать контрольный пакет. Перегово­ры свелись к торгу: сколько они могут получить от продажи акций? В конце концов Египет вы­платил компании «Суэцкий канал» (принадле­жавшей английскому и французскому правитель­ствам) компенсацию в размере 8,1 миллиона дол­ларов.
Приступая к допросу свидетеля с подмоченной репутацией, адвокат стремится выложить компро­метирующие его факты, прежде чем инициативу перехватит противная сторона и выставит свиде­теля в еще более неприглядном свете. Таким об­разом противника ставят перед фактом (упрежда­ющий удар).
Особенно часто приходится наблюдать эту так­тику в действии в случаях объединения компа­ний. Если департамент юстиции дает понять, что у него есть возражения, компании срочно объеди­няются и ставят власти перед фактом, как бы го­воря: «Дело сделано. Каковы ваши следующие шаги?» Правительство понимает, что вернуться в исходную позицию — хлопот не оберешься. Как говорится, овчинка не стоит выделки. Но, разуме­ется, чтобы свершившийся факт принес желаемые результаты, его должна признать таковым проти­воположная сторона. Если она не предпринимает ответных мер, вы оказываетесь в положении судьи Джона Маршалла, когда он вынес судебное постановление в адрес президента Эндрю Джек­сона, а тот отказался подчиниться. «Джон Мар­шалл принял решение,— прокомментировал пре­зидент.— Теперь пусть проводит его в жизнь». Есте­ственно, постановление так и осталось на бумаге.
Тактика свершившегося факта бывает полезна и в других ситуациях. Если вам представляют на подписание контракт и вы не согласны с отдель­ными пунктами, вычеркните их, подпишите и отошлите документ обратно. Перед лицом свер­шившегося факта ваш противник может либо не признать его и настоять на возобновлении пере­говоров, либо согласиться с вашими корректива­ми. Довольно часто люди выбирают второе.
ОСКОРБЛЕННАЯ НЕВИННОСТЬ. («Кто - я?!») Компания, ведущая дела на Восточном побережье, решила построить завод в Техасе. Проект предус­матривал возведение стальных конструкций. По­сле всестороннего изучения вопроса компания по­няла, что придется иметь дело с профсоюзом монтажников, занимающим в Техасе довольно сильные позиции и благодаря своей жесткой пол­итике добившимся для рабочих высоких тарифов.
Вместо того, чтобы платить по профсоюзным нормам, компания наняла монтажников на сторо­не и приступила к строительству. Завод возводи­ли ударными темпами. Наконец профсоюз спохва­тился: «Эй, так нельзя! Это не по нашим, профсо­юзным правилам!»— «Да что вы? — удивилась компания.— А мы и не знали! Мы были уверены, что имеем право прихватить с собой своих рабо­чих. Обещаем отныне нанимать только членов профсоюза!»
Профсоюз был доволен, а компания и подавно: ведь основная часть работ по возведению метал­лических конструкций уже была выполнена и они сэкономили немалые средства.
В бизнесе тактика оскорбленной невинности применяется с переменным успехом. Продавец ли­цензии обязан предусмотреть все возможные за­труднительные ситуации и неполадки в работе. Фирмы по продаже лицензий годами разрабатыва­ют операционные ситуации, стараясь предусмот­реть любые неожиданности и снабдить покупате­ля инструкциями на все случаи жизни. Один та­кой сверхпредусмотрительный сотрудник прода­вал лицензии сети отелей. От него я услышал следующую историю. Клиент, проживающий в мотеле, обнаружил у себя в номере клопа и напи­сал управляющему гневное письмо. Тот сразу от­кликнулся. В ответном письме он пространно раз­глагольствовал о том удовольствии, которое ему доставляют контакты с постояльцами; он считает своим долгом быть открытым для подобных контактов: ведь, в сущности, постояльцы их «кормят». Администрация, писал он, потрясена столь вопи­ющим, абсолютно нетипичным случаем и немед­ленно примет меры — он будет держать это дело на контроле. Постоялец смягчился — и вдруг об­наружил, что к письму случайно прикололи его собственную жалобу с резолюцией красными чер­нилами: «Ответьте по клопиной форме».
МНИМОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ. Эта стратегия пред­ставляет собой смесь выдержки, самодисциплины и небольшого мошенничества. Ваша цель — со­здать у противника впечатление, будто вы поки­нули поле боя, тогда как на самом деле продол­жаете контролировать ситуацию. Я с некоторой долей успеха воспользовался ею, когда судился с комиссией по аренде. Комиссия добивалась того, чтобы слушания проводились в крайне неудобное для моего клиента время. Верховный суд Нью-Йорка признал, что время действительно неудоб­ное, но вместо недвусмысленного предписания об­ратился к комиссии с «рекомендацией» отложить слушания. Тем не менее комиссия настояла на их открытии. Я отправился туда, но перед самым от­крытием заставил застенографировать следующее заявление:
«Хочу предупредить всех присутствующих, что эти слушания проводятся вопреки пожеланиям Верховного суда, и я позабочусь о том, чтобы он об этом узнал. А пока я не собираюсь принимать в них участия». После чего гордо удалился. Как будто полный, бесповоротный уход. На самом же деле, втайне от представителя комиссии, в зале остался мой помощник и, затерявшись среди зри­телей, был готов действовать, если слушания все-таки начнутся. К счастью, наш замысел удался. Председатель комиссии оказался в затруднитель­ном положении. Посовещавшись, наши противни­ки решили отложить слушания. Впоследствии нам удалось убедить их, что владельцы домов — члены общины, причем не последние, и их инте­ресы не могут быть принесены в жертву без ущерба для остальных.
В сфере приобретений можно привести следую­щий пример мнимого отречения. До управляюще­го компанией открытого типа доходят слухи, буд­то некая корпорация намеревается ее купить. Уже заброшена удочка на бирже и началась скупка акций. Потом, после того как компания предприняла кое-какие ответные шаги, корпора­ция-покупатель неожиданно отказывается от сво­его намерения: то ли ее спугнули, то ли что-то помешало. Однако это — мнимое отступление. В действительности корпорация продолжает заку­лисную деятельность: обращается в общественные фонды за кредитами, прикидывает акции тех, кто, прослышав о покупке, негласно обратился к ним. В одно прекрасное утро президент компании просыпается, чтобы узнать: корпорация уже за­владела контрольным пакетом. Целью мнимого отступления было дать предполагаемым друзьям компании обнаружить свои намерения.
ВОЗВРАТ («Шиворот-навыворот»). Придержива­ясь этой стратегии, вы поступаете вразрез с обще­принятыми тенденциями и целями. Бернард Ба-рух однажды заметил: люди, сколотившие себе со­стояние на бирже, как правило, первыми броса­лись в бой и первыми покидали поле боя. Вот что он имел в виду. Когда в обществе преоблада­ют пессимистические настроения, следует поку­пать, а когда все вокруг заряжено оптимизмом — продавать. Это может показаться очень простым делом, однако в действительности представляет большую сложность. Иначе мы бы все давно раз­богатели.
Вскоре после второй мировой войны большим влиянием в Нью-Йорке пользовалась левая Аме­риканская партия труда. Ей чем-то сильно не угодил сенатор от штата из Бруклина, и она поставила перед собой цель его «достать». На пред­варительных выборах лейбористы выдвинули сво­его кандидата по спискам демократов этого окру­га — рассчитывая не только свалить сенатора, но и взять под контроль местных демократов.
Однако сенатор поставил перед собой задачу помешать им «проучить других» на его примере. Он и его сторонники добьются влияния на лей­бористов, проведя на предварительных выборах своего кандидата по ИХ спискам. По их призыву рабочие вышли на улицы. За два дня было собра­но достаточно подписей, чтобы поколебать пози­ции АПТ. Тогда взвился флаг примирения. Лей­бористы согласились прекратить нападки на се­натора, если он отзовет своего кандидата.
Стратегия возврата подразумевает отказ от сте­реотипов. Если компания стала получать большие прибыли, это еще не значит, что администрация автоматически поднимет заработную плату. Точно так же и профсоюз не сочтет само собой разуме­ющимся понизить заработную плату, если прибы­ли падают.
Несколько лет назад, будучи в Бразилии, один мой приятель обратился к дилеру в Рио. Ему хо­телось увезти с собой домой произведение живо­писи. Его выбор пал на изображение библейской битвы при Иерихоне, выполненное в довольно-та­ки примитивной манере.
Цена картин в галерее варьировалась от ста до ста пятидесяти долларов, но оказалось, что имен­но это произведение искусства стоит пятьсот дол­ларов. Такая разница поразила моего приятеля, и он попросил у дилера объяснения. Вот какую ис­торию он услышал.
Однажды в магазин заглянул индеец из ама­зонских джунглей. Он принес с собой три карти­ны. Дилер определил их художественную цен­ность и загорелся желанием их приобрести — за те же деньги, которые он обычно платил профес­сиональным художникам: в районе пятидесяти долларов за штуку. Однако индеец запросил 250 долларов за все три картины.
— Это невозможно,— сказал дилер.— Я не могу позволить себе заплатить такую сумму.
Они еще немного поспорили — индеец твердо стоял на своем. Видя, что дилер начал терять терпение, он вышел во двор, бросил одну из кар­тин в мусорный контейнер и поджег. Этого дилер не мог вынести. Он подскочил к упрямому ин­дейцу и потряс его за плечо.
— Что ты делаешь? Зачем уничтожаешь пре­красное произведение искусства? Почему бы нам не попробовать договориться? Сколько ты хочешь за оставшиеся две картины?
— Двести пятьдесят долларов.
Дилер долго увещевал индейца, но тот и не ду­мал идти на уступки. В конце концов он точно так же спалил вторую картину и невозмутимо за­стыл возле контейнера, ожидая дилера.
— Прошу тебя,— взмолился тот,— не уничтожай хотя бы последнюю. Сколько ты хочешь?
— Двести пятьдесят долларов.
Вот почему моему приятелю пришлось выло­жить пятьсот долларов за вывезенную им из Бра­зилии библейскую битву при Иерихоне.
Для некоторых людей вести себя «шиворот-на­выворот» абсолютно естественно. Один человек прочитал, что курение вредно для здоровья, и бросил... читать. В другом случае процветающая фирма-монополист неожиданно решила создать независимую конкурирующую фирму — пока это­го не сделали другие.
Еще одна разновидность тактики возврата — «уловка Троллопа». Вы получаете два разных предложения. Из них вы выбираете то, которое вас устраивает, и игнорируете другое. «Двойной Троллоп» — посложнее. Вы нарочно делаете два предложения, вынуждая оппонента выбрать мень­шее зло. Скажем, за относительно мягким предло­жением следует жесткое требование. Волей-неволей противник возвращается к первому варианту. Несколько лет назад одна из ведущих авиаком­паний собралась построить крупный комплекс в Нью-Йорке и была заинтересована в снижении платы за электричество. Компания «Кон Эдисон» отказала им на том основании, что этого не до­пустит муниципалитет. Тогда авиакомпания на­няла инженеров, чтобы они подсчитали стоимость услуг независимой электрокомпании. Это оказа­лось не слишком дорого — расходы должны были в скором времени окупиться. Так что они присту­пили к строительству. Узнав об этом, «Кон Эди­сон» совершила поворот на 180 градусов: обрати­лась в муниципалитет с ходатайством о предо­ставлении льгот этому конкретному потребителю. Разрешение было получено. «Кон Эдисон» без проволочек утвердила новые тарифы. И что же — теперь уже авиакомпания отказалась покупать электроэнергию но сниженным ценам: они, мол, запускают строительство своей электростанции. «Кон Эдисон» вторично переступила через себя и добилась от муниципалитета еще более низких расценок. Только после этого сделка состоялась. Но от переговоров выиграла не только авиаком­пания. Впоследствии все крупные потребители электроэнергии в Нью-Йорке получили льготы.
ОГРАНИЧЕНИЯ. При этой стратегии устанав­ливаются самые разные ограничения, касающиеся содержания переговоров, времени и пространства — к примеру, переговоры должны вестись на та­кой-то территории или только с одной компа­нией в одно и то же время. Если противополож­ная сторона настаивает на ограничениях, это еще не значит, что вы обязаны подчиниться — если только в ваши цели не входит демонстрация до­брой воли. В законодательных органах дискуссия прекращается по истечении крайнего срока — на­пример, полночь 1 декабря. Если участникам не хватило времени, около полуночи останавливают часы, и обсуждение продолжается. Если вы заин­тересованы в продолжении переговоров, постарай­тесь, чтобы противоположная сторона не потеря­ла лицо. В таких случаях иногда выручает юмор. Однажды, когда переговоры приблизились к ро­ковой отметке — 5 часов,— наш оппонент выта­щил из «дипломата» картонный циферблат без этой цифры. Все пришли в веселое расположение духа. Переговоры продолжились.
Один опытный посредник, как правило, начи­нал переговоры за три дня до Рождества или Дня Благодарения. Кому хочется жертвовать возмож­ностью провести праздники в кругу семьи? Од­нажды я был свидетелем того, как подобная так­тика помогла акционерному обществу открытого типа, заинтересованному в объединении с другой компанией, быстро решить проблему. Большинст­во акционеров поддерживали идею объединения, однако меньшинство не разделяло их розовый оп­тимизм и угрожало обратиться в суд. Чтобы все-таки решить проблему, большинство выдвинуло следующее предложение: если в результате акции упадут ниже определенной цены, меньшинство гарантированно получит компенсацию. Так им удалось договориться.
Иногда на переговорах ограничивают участие журналистов, чтобы информация, касающаяся только участников, не просочилась в прессу.
Бывает и так, что все ограничения имеют одну-единственную цель: испытать силу вашей пози­ции. Когда оппонент устанавливает предел, это служит сигналом того, что он считает вашу пози­цию слабой или устраивает проверку. На всякий случай полезно иметь запасные варианты.
ОБМАННЫЙ МАНЕВР. («Посмотри направо, пойди налево»). Вы демонстративно делаете шаг не в ту сторону, чтобы отвлечь внимание оппо­нента от вашей истинной цели. Сюда же относит­ся попытка создать у оппонента впечатление, будто вы знаете больше, чем на самом деле. Та­кая тактика особенно удачно срабатывает в суде. По долгу службы окружной прокурор обязан до­кладывать судье всю имеющуюся у него инфор­мацию; он не имеет права утаивать свидетельские показания или улики, даже если такое утаивание — в интересах обвинения. Однако этого правила не всегда придерживаются. Защита может сделать вид, будто адвокат владеет всей информацией и, стало быть, прокурор может смело выкладывать все: в нарушении закона просто нет смысла.
В наши дни молниеносного распространения информации нетрудно при помощи обманного ма­невра заранее испытать последствия готовящегося правительственного акта. Еще до его опубликова­ния организуют «утечку» — это позволяет адми­нистрации проверить реакцию общественности и, если она будет слишком острой, принять защит­ные меры либо поискать другое решение.
В Буффало, штат Нью-Йорк, одним из крупней­ших отелей долго оставался «Буффало». Это была первая такая постройка Стайлера, единственная в своем роде. Стайлер хотел, чтобы так было и дальше. Создавая свой первый отель, он уже имел готовый проект второго отеля. Когда в Буффало наезжали его конкуренты, Стайлер сдавал этот второй проект в отдел строительства муниципа­литета и допускал «утечку». Конкурентам ничего не оставалось, как отказаться от собственных проектов, а Стайлер потом забирал чертежи об­ратно, чтобы воспользоваться ими в другой раз.
На переговорах обманный маневр может прине­сти пользу, если вы уступаете в вопросе, не имею­щем большого значения. Делайте уступку с важ­ным видом, набивайте цену. Если оппонент недо­статочно осведомлен, заставьте его попотеть, до­биваясь этой уступки. Скрывайте то, что для вас действительно важно, и всячески выпячивайте то, что малозначительно.