Явление сублимации иллюстрирует кажущийся характер противоречий в иерархии потребностей (интересов). Люди — не только биологические, но и социально-символические существа. Поэтому не­трудно понять тех, кто готов пожертвовать неко­торыми из своих насущных интересов ради менее важных, однако расположенных выше на соци­ально-символической шкале ценностей — напри­мер, когда солдат готов отдать жизнь во имя чес­ти своего полка. В сегодняшнем мире можно найти расширительные примеры: представители нации готовы рисковать жизнью ради чести на­ции.
К примеру, сегодняшний конфликт на Ближ­нем Востоке есть не что иное, как отражение взлета и падения разных народностей. В VI веке до н.э. персы основали в этой части земного шара великую империю. В 330 году до н.э. Александр Македонский завоевал Персию. За ним пришли римляне, арабы, турки, монголы — и так далее, вплоть до наших дней. Ныне этот регион поделен на мелкие территории, населяемые разными этни­ческими группами, воюющими друг с другом за свой кусок бывшей великой империи.
После удовлетворения жизненно важных инте­ресов мы стремимся удовлетворить интересы бо­лее высокого порядка — даже если это связано с немалым риском.
Так, художник, познав радость творчества, спо­собен голодать — лишь бы заниматься своим ис­кусством.
А вот пример с курсантами летного училища времен второй мировой войны. По окончании каждого курса выпускался памятный альбом. Первую страницу оставляли чистой: на ней пред­полагалось поместить фотографию того курсанта — одного из группы в пятьдесят человек,— кото­рый, согласно статистике, мог погибнуть во время испытательных полетов.
Когда об этом говорили курсантам, каждый из этих девятнадцатилетних парней озирался по сторонам, как бы ища и заранее жалея того — другого!— которому предстояло быть запечатлен­ным на этой странице.

Теория потребностей может применяться на всех уровнях. Техника переговоров для удовлетво­рения каждого интереса воспроизводит опреде­ленные формы, называемые ситуационными моде­лями. Я разделил их на шесть групп, или катего­рий, располагая в порядке убывания степени по­ложительного контроля над ситуацией. Естествен­но, вы в большей мере контролируете СВОЮ дея­тельность, направленную на удовлетворение по­требностей оппонента (1), чем деятельность оппо­нента по удовлетворению ВАШИХ потребностей (2), и так далее.
Вот эти ситуационные модели:
1. Переговорщик действует в интересах оппонен­та.
2. Переговорщик побуждает оппонента действо­вать в его интересах.
3. Переговорщик действует в интересах оппонен­та и своих собственных.
4. Переговорщик действует вопреки своим инте­ресам.
5. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента.
6. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным.
Эти модели показывают, каким образом участ­ники переговоров стремятся удовлетворить свои конкретные интересы.
Различные ситуационные модели, пронумерованные
в порядке убывания степени положительного
контроля и возрастания риска.

Я различаю три основных уровня переговоров:
1) межличностный — переговоры между от­дельными людьми;
2) межгрупповой — переговоры между коллек­тивами, организациями;
3) международный.
Ни один коллектив не может действовать неза­висимо от людей. Не забывайте об этом, когда будете иметь дело с людьми, выступающими от имени коллектива. В этих случаях приходится учитывать два уровня интересов — организации и человека, непосредственно ведущего переговоры.
Отождествляя себя с группой, люди нередко ломают собственную структуру потребностей. В результате в определенных ситуациях менее важ­ная потребность группы — например, в призна­нии — может взять верх над жизненно важной потребностью отдельного человека. Подавляющее большинство людей не хотят войны, но, отожде­ствляя себя с нацией и национализмом, втягива­ются в военный конфликт, ставя под угрозу лич­ную безопасность. В подобных случаях нарушение иерархии потребностей — только кажущееся. Все дело в отождествлении личности с группой.

Потребности и их удовлетворение — вот об­щий знаменатель, к которому люди надеются прийти в результате переговоров. Если бы у лю­дей не было неудовлетворенных нужд, в перегово­рах не было бы смысла. Это верно и в тех случа­ях, когда потребность сводится к сохранению статуса-кво. Для переговоров нужны две стороны: покупатель и продавец недвижимости, профсоюз и администрация, директора двух фирм, догова­ривающиеся об условиях объединения. Все они пекутся о своих интересах.
О том, что это за интересы, шел разговор в предыдущей главе. Эта информация может приго­диться для выработки эффективной техники ве­дения переговоров. Зная теорию потребностей, можно безошибочно определить интересы сторон. Более того — эта теория привлекает наше внима­ние к интересам и ситуационным моделям, по­буждающим противоположную сторону искать альтернативные методы, вносить коррективы в свои действия и противодействия.
Как уже говорилось, существует определенная иерархия, то есть очередность интересов по убы­ванию степени значимости. Теория потребностей дает возможность правильно оценить эффектив­ность любого переговорного действия и при этом обеспечивает большой выбор вариантов. Зная от­носительный «вес» каждой потребности, легче вы­брать подходящие способы ее удовлетворения. Методика, ставящая во главу угла интересы,— са­мая эффективная. Чем насущнее интерес, тем эф­фективнее будет его использование в качестве гамбита на переговорах. (Напомним: гамбит — это начало шахматной партии, в котором одна сторо­на жертвует — чаще всего пешку — в расчете на будущий выигрыш.)

В основе любой модели человеческого поведе­ния лежит удовлетворение потребностей. Их под­робный перечень был бы длинен до бесконечно­сти; даже попытки классификации приводят к огромному числу видов и подвидов. Причем ника­кая классификация не дает представления о том, как разные потребности подчас накладываются одна на другую. К тому же любая классификация способна дать только застывшую картину живого, постоянно меняющегося процесса. Из-за дефицита времени в ходе подготовки к переговорам мы мо­жем позволить себе иметь дело лишь с крупными, обобщенными категориями, касающимися прин­ципиально важных и предсказуемых вещей.
Профессор Абрахам Г.Маслоу из Университета Брандиса в своей замечательной книге «Мотива­ция и личность» приводит семь основных катего­рий потребностей — базовых факторов, определя­ющих человеческое поведение. Они-то и послужат нам основой для изучения интересов спорящих сторон.
Вот список Маслоу:
1) физиологические (гомеостатические) потребно­сти;
2) потребность в безопасности и стабильности;
3) потребность в любви и принадлежности к группе;
4) потребность в признании;
5) потребность в самоутверждении;
6) потребность знать и понимать;
7) эстетические потребности.
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ потребности — общие для всего животного царства. Их цель — удовлет­ворить биологические нужды, такие как голод, жажда, усталость, секс и многие другие. Более точно эту категорию потребностей выражает не­давно введенное в обиход понятие гомеостаза, то есть автоматических попыток тела сохранить себя в нормальном сбалансированном состоянии.

На переговоры постоянно влияют скрытые предубеждения — как со стороны оппонента, так и с нашей собственной. Представьте себе, например, что оппонент начал горячиться. Не позво­ляйте ему вызвать у вас такую же сверхэмоциональную реакцию. Ведите себя, как в дзюдо (не отвечая на силу силой), или уподобьтесь буксиру, доставляющему в порт океанский лайнер. Буксир на все время тянет, но иногда и ослабляет трос. Постарайтесь понять и сделать скидку на эмоциональное возбуждение. Самый надежный способ устранить «короткое замыкание» — это поставить в центр внимания факты. Не жалейте времени на их поиск и интерпретацию. Иногда для этого требуются полномочия обеих сторон. Крупным авторитетом в этой области и горячим сторонни­ком совместного установления объективных кри­териев был Фрэнсис Бэкон, который писал: «Есть только один метод убедить людей: представить им факты, их совокупность и последовательность — и рано или поздно они отбросят предвзятые мнения».
Совместный поиск фактов приносит огромную пользу. Факты, установленные одной стороной, могут нести на себе отпечаток ее концепции и оставаться спорными для другой. Уильям Джеймс понимал это, когда утверждал: «Жизнь — это непрерывная борьба между выводами, основанными на фактах, и другими, подсказанными нашим ин­стинктивным восприятием».
Установленные сообща факты служат материа­лом для принятия решения. Если не пожалеть времени на поиск и анализ непреложных фактов, можно совместно обозначить область конфликта и значительно сузить ее, выявив факты, призна­ваемые обеими сторонами. Различия сведутся к соображениям о том, что произойдет дальше, и к значению, придаваемому отдельным фактам.
Дальнейшие переговоры будут направлены на возможные изменения в идеях либо обстоятельст­вах. Шансы на согласие неизмеримо возрастут.
На предварительном совещании перед перегово­рами, посвященном анализу фактов, упор должен быть сделан на уточнении предмета спора.

С точки зрения переговоров будет целесообраз­но разделить предубеждения на три категории: 1) относящиеся к внешнему миру, существующему независимо от нашего сознания; 2) относящиеся к нашему внутреннему миру, то есть сознанию, и 3) относящиеся к внутреннему миру другого че­ловека.
Первая категория, касающаяся окружающей среды, времени и пространства, содержит наи­большее число скрытых предубеждений. Нужно тщательно проверять «факты», а не довольство­ваться умозрительной картиной мира. Именно так был настроен Галилей, когда решил проверить «логичное» предположение, что тяжелый предмет падает быстрее легкого. Роняя предметы разного веса с «падающей» Пизанской башни, он убедил­ся, что это не соответствует действительности.
Большинство представлений о внешнем мире основано на предположениях и поэтому нужда­ются в постоянной проверке.
Особенно важную роль в формировании карти­ны мира играет язык. Но он также способен вво­дить в заблуждение; сама его структура имеет тенденцию навязывать нам ограниченное, черно-белое представление о мире, где существуют до­бро и зло. Такова, к сожалению, позиция маркси­стской диалектики. Это — неконструктивный подход. Мир следует рассматривать как совокуп­ность бесконечно большого числа перетекающих из одного в другой оттенков серого. В нем суще­ствует огромное число ценностей; постоянно вер­шатся развитие и обмен идеями — это придает нашему восприятию мира блеск и жизненность. Под влиянием строгой языковой структуры мо­жет создаться впечатление, будто на свете суще­ствуют абсолюты. Гарри Мейнард предостерегал против излишней категоричности суждений. Ма­териальный мир — процесс, а не неизменная со­вокупность вещей и явлений.
Что касается идеального мира, то людям следу­ет быть крайне осторожными и отдавать себе от­чет в том, что наш внутренний мир — только от­ражение внешнего. Мы склонны делать предполо­жения о наших эмоциях и мышлении. И это за­путывает нас до такой степени, что мы перестаем замечать различие между «я чувствую...» и «я ду­маю...»

Судья Артур Т. Вандербильт настоятельно ре­комендовал адвокатам, обращаясь к жюри, не за­бывать об «интеллектуальном окружении» и «духе времени», потому что суд вершится не в вакууме и не абсолютно беспристрастными людьми.
Нельзя глумиться либо пренебрегать обще­ственным мнением: ведь оно основано на обще­принятых принципах — пусть даже зачастую это всего лишь «логически обоснованные» предрас­судки.
В своей книге «Отношения между законом и общественным мнением», вышедшей в прошлом веке в Англии, Альберт В. Дайси констатировал: «В основе наших убеждений лежат некие осново­полагающие предположения, разделяемые — неза­висимо от степени их достоверности — множест­вом людей во всем мире».
Мало кто отдает себе отчет в том, что боль­шинство наших представлений об окружающей действительности на самом деле являются неосоз­нанными предубеждениями. Их не высказывают вслух, подчас даже не подозревают об их сущест­вовании. Подобно айсбергу, девять десятых наших предположений таятся в подсознании. Будучи подвергнуты анализу, они являют собой обрывоч­ные сведения — часто ошибочные,— копившиеся на протяжении всей жизни. Это — догмы, уходя­щие корнями в эмоциональные конфликты.
Если попробовать докопаться до первопричины некоторых «семейных традиций», подчас могут обнаружиться поразительные вещи. Один человек наблюдал за тем, как его жена готовила ростбиф на ужин. Положив кусок мяса на разделочную доску, она срезала верхушку и бросила в мусор­ное ведро.
— Зачем ты это делаешь, дорогая?— полюбо­пытствовал муж.
— Не знаю. Так всегда делала моя мать.

С первых дней жизни мы наблюдаем за ок­ружающим миром и делаем предположения. Горя­чее — жжется. Мамины руки — теплые и ласко­вые... По мере взросления мы обрастаем огромным количеством предположений, приобретающих ха­рактер уверенности.
Передавая продавцу деньги, ждем, что он от­даст нам покупку вместе со сдачей. Подписываясь на журнал, уверены, что его будут номер за номе­ром доставлять нам на дом. Если бы нам при­шлось буквально все и по любому случаю подвер­гать сомнению, было бы невозможно довести что-либо до конца.
Но время от времени возникает необходимость пересмотреть наш запас предположений. Одни оказались ошибочными и должны быть отброше­ны. Другие нуждаются в коррективах. Какая-то часть остается в силе.
Предположения — жизненно важный компо­нент переговоров. Как правило, люди начинают переговоры, находясь в затруднительном положе­нии, и, чтобы выйти из него, должны время от времени пересматривать свои предположения и Понимать чужие.

В дополнение к традиционным методам подго­товки к переговорам, таким как выполнение до­машнего задания и тщательное ознакомление с правилами игры, существуют другие, лишь недавно вошедшие в обиход. Среди них — записанная на дискетах первая компьютерная экспертная си­стема «Генератор идей». Основанная на навыках мышления, описанных мною в книге «Искусство творческого мышления», она сочетает возможно­сти компьютеров с возможностями человеческого ума. Дополнительные методы включают приемы! «групповой игры» (психодрама и социодрама), «мозговой атаки» и совещания. На первый взгляд все эти методы могут показаться далекими от пе­реговорного процесса. Они придуманы психологами и рекламной братией. Тем не менее их созда­вали для РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ, а разве не этим вам предстоит заниматься на переговорах? Вам нужно знать, что скажет оппонент, какое предло­жение выдвинет в обмен на ваше, что предпримет — словом, каков будет ход его мыслей. Групповой подход давно доказал свою полезность в качестве высокоэффективного способа получить ответы на все эти вопросы. Групповая терапия и групповые методы решения проблем основаны на обратной связи. Обсуждение проблемы в группе часто ока­зывается более эффективным, чем индивидуаль­ное обдумывание.
Метод, называемый мозговой атакой, далеко ушел от первоначальной идеи простого совеща­ния. Он чрезвычайно прост. Предположим, нужно придумать название для нового товара или ло­зунг для политической кампании. Обычно в та­ких случаях созывали специалистов, чтобы услы­шать их мнения, на основании которых выраба­тывалось решение. Во время же мозговой атаки собирается группа людей, один из которых — секретарь. Проблема формулируется максимально четко и ясно. Дальше начинается дискуссия. Каждый высказывает все, что взбредет на ум. Ни­кто не пытается как-то подправить или оценить эти высказывания, но секретарь фиксирует на бу­маге каждое слово, каким бы нелепым оно ни ка­залось. Полная запись кладется на стол высшего должностного лица для оценки.

Важная стадия краткосрочной, или непосредст­венной подготовки к переговорам — сбор инфор­мации, или расследование. Оно должно быть объ­ективным — не в смысле достоверности свиде­тельств, а в смысле вашего отношения к ним. Бо­гатый запас разнообразных сведений может при­годиться на переговорах.
Рекомендуется как можно больше знать о лю­дях, с которыми вы собираетесь вступить в пере­говоры. Перед тем, как отправиться в Вену на первую встречу с Хрущевым, президент Кеннеди задался целью ознакомиться с текстами всех его речей и публичных заявлений. Он изучал также и другие материалы — вплоть до любимых блюд на завтрак и музыкальных пристрастий. Вряд ли стоит всякий раз вести столь скрупулезный по­иск, но в то время важность государственной за­дачи сделала его совершенно необходимым.
В наши дни постоянно растущая потребность в информации вызывает пристальный интерес к та­ким нововведениям, как «Национальный Центр Данных» — гигантский компьютерный «банк досье», куда поступают для обработки разрознен­ные сведения обо всех американцах и откуда мо­жет черпать информацию всякий, кто в ней нуж­дается.
Многим отвратительна сама идея, но ради ус­пешного завершения переговоров его участник иногда бывает вынужден совать нос в чужие де­ла. Конечно, методы должны быть законными и соответствовать требованиям этики; нужно думать о возможных последствиях.
Чтобы воспользоваться полученной информа­цией, положитесь на свою эрудицию и жизнен­ный опыт. Важно побольше разузнать о прошлом оппонента, разобрать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Зачастую неудачи говорят о людях боль­ше, чем победы. Тщательно проанализировав при­чины провала, вы лучше поймете способ мышле­ния оппонента, его (или ее) образ действий и психологический настрой.

Она предполагает непрекращающуюся трени­ровку в самых разных умениях. На переговорах могут потребоваться терпение и дотошность уче­ного, чтобы отыскать литературу о прошлых пе­реговорах такого рода. Научный подход должен сочетаться с проницательностью детектива в до­бывании сведений о ваших оппонентах. Знакомст­во с новейшими достижениями в области психо­логии поможет просчитать возможные ходы про­тивника. Для решения проблемы иногда бывает нужно и важно овладеть множеством новых на­выков — особенно умением слушать.
Мой отец научился искусству слушать, когда ему было четырнадцать лет. В тот момент, когда он уже решил, будто все на свете знает, немоло­дой родственник отвел его в сторону и сказал: «Джордж, если ты хочешь, чтобы твои знания и в двадцать один год остались на уровне четырнад­цати, продолжай говорить больше, чем слушать». Ларошфуко выразил ту же мысль несколько ина­че: «Одна из причин, почему не хватает людей, способных на умные и приятные речи, заключа­ется в том, что трудно найти человека, который бы не думал о том, что он сам хочет сказать, больше, чем о том, чтобы толково ответить на вопрос». Умение слушать, концентрировать вни­мание на том, что вам говорят, а также на том, что остается невысказанным, может сослужить вам неоценимую службу на переговорах.
По окончании «расследования» необходимо со­хранять гибкость, восприимчивость ума, готов­ность внести коррективы в свою оценку ситуа­ции. Возможно, некоторые факты потребуют рас­смотрения под другим углом, а ваш подход будет нуждаться в изменениях. Очень важно всегда ос­таваться открытым и способным к развитию.