Журналисты часто цитируют известное стихо­творение Киплинга, в котором перечисляются шесть наиболее часто употребляемых вопроси­тельных слов:
«Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых.
И все, что вижу я вокруг,
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где»...
При помощи этих слов журналисты получают всю информацию, нужную для стандартного ре­портажа.
Вопросы, начинающиеся с «кто», «что», «когда» и «где», обычно выполняют функцию II на низ­ком уровне обобщения; они близки к реальной жизни; ответы на них практически не оставляют простора для различных толкований. Вопросы, начинающиеся с «почему», выполняют функцию IV и подталкивают к другой крайности: при от­вете на них может возникнуть множество интерп­ретаций. Что же касается вопросов, начинающих­ся с «как» (функция IV), то они располагаются посередке между этими двумя полюсами.
Эти же слова могут служить толчком к игре воображения, побуждать к поиску творческих альтернатив.

Очень часто люди высказывают утверждения, на самом деле являющиеся замаскированными вопросами, рассчитанными на получение инфор­мации. Еще в детстве мы, сами того не замечая, прибегали к этому приему, выражая неуверен­ность в себе, притворство, будто мы знаем что-то, чего на самом деле совсем не знаем, или просто неумение задать вопрос. Такие «вопросительные» утверждения нужно очень внимательно выслуши­вать:, они, как ничто другое, помогают понять че­ловека. Фраза, вроде бы выполняющая функцию Hi,— «Меня никто не любит!»,— на самом деле призвана привлечь внимание (I).
Косвенные вопросы, то есть утверждения, тре­бующие ответа, звучат более дипломатично, чем прямые. Например, вместо того, чтобы спрашивать в лоб: «Когда вы приедете?», можно сказать: «Председательствующий хотел бы знать, когда вы сможете приехать». Или, предположим, президент корпорации хочет дать понять потенциальному покупателю, что за его фирмой многие охотятся. Фраза: «Как вы думаете, кто интересовался, про­дается ли компания?»— может вызвать непредви­денную и нежелательную реакцию. Оказанное на покупателя давление способно спровоцировать что угодно: от шутки до грубости. Зато формули­ровка: «Вы ни за что не угадаете, кто хотел ку­пить компанию!»— оставляет собеседнику больше пространства для маневра. Скорее всего, ответ бу­дет: «Да уж, трудно угадать!» или: «Кто?» Оба от­вета дают возможность продолжить разговор и добиться желаемой реакции.
Начиная утверждение вводной фразой типа «Представляется вполне разумным...», «Никто не станет отрицать...», «Общеизвестно...», «Совершенно очевидно...», «У вас нет никаких оснований беспо­коиться...» и т.п., вы даете понять, что ответ абсо­лютно ясен и не требует доказательств. Политики довели этот полезный прием до степени высокого искусства.

Рекомендуется заранее подобрать функциональ­ные вопросы для каждой стадии переговоров. Для начала лучше всего подойдут настраивающие на разговор, затем — предназначенные для получе­ния информации, побуждающие к размышлению и наконец — подводящие к решению. Солидный запас функциональных вопросов поможет вам тактично двигать переговоры вперед, в соответст­вии с избранной вами стратегией. Потом можно предоставить говорить партнеру по переговорам; вам останется лишь корректировать направление, время от времени вставляя тщательно продуман­ный вопрос.

Вопросы, выполняющие функции I (настройки), II (получения информации) и IV (толчка к работе мысли), гораздо реже внушают собеседнику трево­гу, чем выполняющие функции III и V. Есть, од­нако, способы задать вопрос типа III или V, не ставя собеседника в затруднительное положение и не торопя с решением.
Например, вместо того, чтобы в лоб спросить: «Каково ваше мнение?» (V), можно сформулиро­вать вопрос так: «Вам хотелось бы что-либо доба­вить?» (I, II). Или представьте себе такую ситуа­цию: едва хозяйка открывает дверь, коммивояжер выпаливает: «Хотите купить Британскую Энцик­лопедию?» (V). Ему тотчас дадут от ворот пово­рот. Если же он спросит: «В вашей семье есть школьники?»— то привлечет внимание и получит информацию (I, II).
От того, как секретарша ответит на ваш телефон­ный звонок, зависит ваше моральное самочувствие. Фраза: «Кто говорит?» многим действует на нервы: создается впечатление, будто хозяин офиса «на мес­те» не для всякого (III). Опытная секретарша спро­сит: «Могу я узнать, с кем разговариваю?» (I, II) и таким образом оставит человеку свободу выбора. Или еще лучше: «Как мне доложить о вас мистеру Смиту?» (I, III и V). Секретарша завязывает разго­вор, дает понять, что мистер Смит на месте, и ос­тавляет вам пространство для маневра.
Особенно осторожными нужно быть, беря ин­тервью. Ваша цель — расположить к себе собесед­ника, получить как можно больше информации и побудить его думать. Если вы замечаете, что у вас проскальзывают вопросы типов III и IV, старай­тесь следить за собой. Нельзя, например, спро­сить: «Говорят, вы больше не балуетесь марихуа­ной?» (V и III функции). Лучше прибегнуть к следующей формуле: «Мистер Смит, вы не могли бы поделиться с читателями своими мыслями о марихуане?» (IV и II). Или: «Вы не хотели бы до­бавить что-либо такое, что я выпустил из виду?» (IV и II). Во время интервью важнее всего функ­ции II и IV.

Иметь представление о функции вопроса — еще не все. Чтобы удачно сформулировать вопрос, тре­буется интуитивное понимание ситуации и уме­ние построить вопрос с учетом ряда осознанных и неосознанных последствий.
Смысл устного вопроса может существенно ме­няться в зависимости от ударения, подтекста, ин­тонации и других речевых приемов. Впрочем, то же относится к изложенному на бумаге.
Возьмем простой вопрос: «Как поживаете?» Про­изнесенный без ударения на каком-либо слове, он — всего лишь способ привлечь внимание и завя­зать разговор.
«Ну и как же вы поживаете?» — обращение за информацией.
«Ну а вы-то как поживаете?» — эта фраза уже сама несет в себе информацию.
«Все-таки как вы поживаете?» — заставляет за­думаться.
«Так как, вы сказали, вы поживаете?» — подво­дит черту.
Бывают ситуации, в которых вопрос может вы­полнять все пять функций одновременно. Напри­мер, вы поужинали в ресторане, и официант просит вас подписать чек. Обычно это происхо­дит так. Он подходит и спрашивает: «Принести вам еще выпить?» Таким образом он: 1) привле­кает ваше внимание; 2) обращается за информа­цией; 3) возможно, намекает, что вам пора ухо­дить; 4) побуждает вас задуматься и 5) принять решение.
Поэтому, прежде чем задать вопрос, подумайте о том, как его воспримет ваш собеседник. Ответ­ственность за правильность восприятия лежит на том, кто спрашивает.

В процессе общения вопросы выполняют пять основных функций.
I Настройка. Вы привлекаете внимание оппо­нента и подготавливаете почву для обсужде­ния. Например: «Как поживаете?»
II Получение информации: «Сколько это сто­ит?»
III Передача информации: «Вы, конечно, по­нимаете, что запросто с этим справитесь?»
IV Толчок к работе мысли: «Что вы предла­гаете?»
V Принятие решения. «Не пора ли опреде­литься?»
Такой функциональный подход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять од­ну или несколько из вышеперечисленных функ­ций, вы можете заранее создать резерв, который поможет вам постоянно направлять и контроли­ровать разговор, даже если говорит в основном собеседник. Рассмотрим каждую функцию отдель­но.
I. НАСТРОЙКА
Если утром в общественном транспорте знако­мый спрашивает вас: «Прекрасная погода, не правда ли?» — это делается чаще всего затем, чтобы рассеять вашу озабоченность. Большинство ритуальных вопросов служит той же цели. Вот несколько примеров: «Правда, будет здорово, ес­ли...?»; «Вы бы не возражали...?»; «Вы не могли бы мне помочь?»; «Можно, я...?»; «Вы не будете так любезны...?» и так далее. Можете смело пользо­ваться этими клише: они ни у кого не вызовут беспокойства.
II. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Такие вопросы начинаются со слов: кто, что, когда, где, неужели, возможно ли, разве, напри­мер, будет ли?.. Если цель расспросов неясна, они могут вызвать у оппонента тревогу.

Подсознательно ваш оппонент понимает огром­ное значение и силу вопросов. Поэтому, если они задаются в непонятной манере, это вызывает у него беспокойство, словно его достоинству или личности что-то угрожает. В этом случае необхо­димо срочно устранить источник дискомфорта. Например, сменить тему или раскрыть свои наме­рения и тем самым успокоить человека. Доктор Джордж Гэллап сказал: «Как только вы задаете вопрос, ваш собеседник принимается гадать: Что ему нужно?».
Обратите внимание на переходы. Если нужно сменить тему, постарайтесь сделать это плавно и логично. Помните: когда людей о чем-либо спра­шивают, это вызывает побочную психологическую реакцию. Вы должны четко представлять себе, ка­кую именно реакцию хотите вызвать. Не спраши­вайте наобум, не заботясь о последствиях. Вот как один молодой адвокат допрашивал свидетеля:
— Вы видели начало драки собственными гла­зами?
— Нет.
— Когда вы прибыли на место происшествия, драка уже закончилась?
— Верно.
Вместо того, чтобы удовлетвориться этими отве­тами и прекратить перекрестный допрос, юрист продолжил:
— Тогда откуда вы знаете, что обвиняемый от­кусил у потерпевшего часть уха?
— Я видел, как он его выплюнул!

Умело сформулированные вопросы способны вскрыть тайные предубеждения, лежащие в осно­ве резких эмоциональных реакций. Иногда бывает достаточно сказать: «Я понимаю ваши чувства»,— чтобы свести на нет необходимость сопротивлять­ся, отрицать, защищаться, потому что смысл это­го высказывания следующий: вы все слышали и поняли, признаете обоснованность точки зрения оппонента — пусть даже она не совпадает с ва­шей — и готовы пересмотреть свою собственную.
Такие тщательно продуманные высказывания помогают не только овладеть ситуацией, но и передать оппоненту полезную информацию. Прежде всего постарайтесь сохранить полный эмоцио­нальный контроль. Не стоит демонстративно из­бегать эмоциональных высказываний, постарай­тесь только, чтобы они продвигали переговоры вперед, а не заводили в тупик. Макиавелли сове­товал: «В высшей степени благоразумно воздержи­ваться от угроз и оскорблений, потому что они ни в коей мере не ослабляют противника. Наобо­рот, первые делают его осторожнее, а вторые — усиливают его ненависть к вам, и он упорствует в своих попытках причинить вам зло».
Почувствовав близость тупика, вы поступите мудро, если попробуете разрядить атмосферу при помощи спокойного резюме: «Что ж, это — луч­шее, что можно сделать при данных обстоятель­ствах». Эта фраза в какой-то мере удовлетворяет потребность оппонента знать и понимать, а также побуждает к пересмотру ситуации. Возможно, вы предпочтете занять более конструктивную — то есть менее жесткую — позицию или пойти на компромисс. В этом случае можно сказать: «Пожа­луй, будет лучше отложить этот вопрос до луч­ших времен и попробовать решить другой, более принципиальный». Таким образом вы проявляете готовность уступить по первому вопросу, чтобы двинуть переговоры вперед.

Чтобы проникнуть в мысли и намерения оп­понента, понять его интересы, приходится стано­виться детективом, применять различные методы. Этот процесс немыслим без общения. Опытный специалист по переговорам всегда начеку: мгно­венно фиксирует оговорки, способные выдать ход мыслей оппонента и его мотивы; внимательно на­блюдает за противником и отмечает слова, по­ступки, манеры, жесты, повторяющиеся выраже­ния и строй речи.
Конечно, простейший способ добыть информа­цию — задавать вопросы. Вопросы — окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме. Я лично, когда позволяет ситуация, просто спрашиваю оппонента: «Чего вы ждете от этих переговоров? Чего добиваетесь?» Вместе с другой информацией ответы на эти вопросы помогают мне понять его интересы и выработать правиль­ную линию поведения.
Но сначала нужно определиться по следующим трем пунктам: 1) О ЧЕМ спрашивать; 2) КАК формулировать вопросы и 3) КОГДА их следует задавать. Важно также уметь предвидеть восприя­тие и реакцию оппонента.
Вот пример того, как важно правильно сформулировать вопрос. Служка спрашивает священника: «Можно, я буду курить во время молитвы?» Есте­ственно, следует отказ. Другой служка формули­рует вопрос иначе: «Можно, я буду молиться во время курения?» — и получает разрешение.
Не менее важно — правильно выбрать время. Не одна комиссия зашла в тупик и не один со­став присяжных заседателей был деморализован бодрым вопросом председательствующего: «Ну, так где же мы, собственно, находимся?» или «Что вы думаете о таком плане?» Подобные вопросы, заданные в неподходящий момент, оказывают па­рализующее действие.

Руководитель должен уметь стимулировать творческих работников. Как создать творческой личности условия для наиболее полного раскры­тия ее потенциала на благо компании? Ответ бу­дет такой: необходимо удовлетворять их низшие потребности, чтобы они могли целиком отдаться Удовлетворению высших — например, в самореа­лизации. Только после удовлетворения базовых потребностей могут быть осознаны и выпущены на волю творческие порывы. Творческая личность страдает не от недостатка свежих идей, а лишь от трудностей их практического воплощения.
Грубый отзыв об экстраординарной или даже «неработающей» идее нарушает творческую атмос­феру, в которой рождаются открытия.
Способность к творчеству существенно понижа­ется в стрессовых ситуациях, особенно под давле­нием. В этих случаях людям свойственно действо­вать испытанными методами; творческая интуи­ция и способность к импровизации — на нуле. Даже черепаха — и та способна двигаться вперед, только высунув голову из-под панциря. Дайте творческой личности высунуть голову!
На переговорах способность к творчеству имеет исключительно важное значение. Не зря говорят: «Не давайте детям рвать цветы — приучайте их выращивать».

Предметом переговоров могут служить вещи, позиции и ситуации, но труднее всего догово­риться о чувствах. В эмоциональной ситуации нужно постараться стать выше эмоций, подняться на уровень вещей и поступков, вызвавших эти эмоции.
Это прежде всего относится к неблагополучной семейной жизни. Если нет особой любви, супру­гам удается договориться о перемирии, и их даль­нейшая жизнь проходит в атмосфере холодной враждебности. Такие ситуации необходимо про­гнозировать и своевременно предупреждать, про­являть творческий подход, изобретать варианты во избежание тупиковой ситуации. Каким бы мрачным ни представлялось будущее, попытка свежего взгляда на вещи способна стать слабым лучом во мраке.
Железнодорожный инспектор проводил собесе­дование с женщиной, пожелавшей занять вакан­сию стрелочника. Его задачей было проверить, как она выйдет из безвыходного положения.
— Предположим,— сказал он,— вы находитесь на вершине горы и видите, как внизу движется поезд, а навстречу, по той же ветке, — другой; они не видят друг друга. Ваши действия?
— Выстрелю из ракетницы.
— Где вы возьмете ракетницу?
— Там же, где вы — два поезда, мчащихся на­встречу друг другу по одной ветке.
Как действуют в эмоциональных ситуациях так называемые универсальные средства удовлетворе­ния наших потребностей на всех уровнях — от связанных с выживанием до эстетических? Одно из таких средств — деньги; далее идет секс, а для некоторых — вера. После того, как вы определили такое универсальное средство — например, секс,— возникает вопрос: на каком уровне вы добивае­тесь сексуального удовлетворения? Устраивает ли вас примитивный физиологический уровень? Дает чувство защищенности? Или вы стремитесь к любви (ощущению себя нужным)? Или к призна­нию? Встречаются люди, для которых секс связан не только с физиологией, но и со всеми осталь­ными человеческими потребностями, включая эс­тетическую. Теперь посмотрим, на каких уровнях вы добиваетесь удовлетворения при помощи де­нег. Признание универсальных средств и их спо­собности удовлетворить потребности на всех уровнях обеспечивает вас дополнительными твор­ческими решениями.

Кажущиеся нарушения иерархии потребностей, как правило, связаны с принесением жертв. Слу­чается, молодые люди, выросшие в богатых семь­ях, больше заботятся о социальных последствиях своей карьеры, чем о проистекающих из нее мате­риальных благах. Так, нашлось немало состоятельных юношей, которые вступили в основанный в 1960 году Корпус Мира и обрекли себя на опре­деленные лишения. Другие прониклись так назы­ваемым «комплексом Альберта Швейцера». Иног­да это кончалось тем, что, несмотря на интерес­ную работу и экзотику, молодые люди начинали испытывать раздражение и возвращались домой. Они объясняли это так называемым «культурным шоком» — тоской по цивилизации.
В свое время американское правительство зада­лось целью изучить способность служащих Воен­но-Морского Флота переносить лишения. Был по­ставлен эксперимент с имитацией боевой обста­новки, в ходе которого многие важные потребно­сти моряков оставались без удовлетворения. Кон­трольная же группа не подвергалась напряжению и не терпела лишений. Потом обе группы вводи­лись в настоящий бой, чтобы посмотреть, которая лучше справится с трудностями. Моряки с удов­летворенными потребностями легче переносили лишения, чем «подготовленные» в ходе экспери­мента. Не правда ли, это противоречит традици­онным представлениям?
Та же закономерность прослеживается в ситуаци­ях, когда крупные компании — в силу тех или иных причин — вынуждены освобождаться от своих служащих. Как наименее болезненно уволить слу­жащего?— с этой проблемой в последние годы стал­киваются многие американские корпорации. Все они предпочитают, чтобы человек ушел по собст­венному желанию: заботятся о моральном самочув­ствии других сотрудников. Последовательность принимаемых ими мер обратна иерархии потреб­ностей Маслоу. Как правило, администрация на­чинает с того, что отказывает служащему в удов­летворении потребностей высшего порядка, чтобы он понял намек и подал заявление об уходе.