Этот процесс схож со статистическим методом. Анализ произвольной выборки позволяет судить о некоторых элементах поведения на обширной территории за короткий промежуток времени. А при анализе прецедентов достигается более глубо­кий взгляд на человеческое поведение за более продолжительный период.
Это — своего рода попытка узнать о поведении «все». Однако узнать «все» невозможно. Кроме то­го, определение сферы интересов и здесь носит субъективный характер. Слабость обоих методов — исследования прецедента и исследования вы­борки — заключается в невозможности вывести контрольную группу за рамки субъективного ана­лиза. Имея перед собой плоскую схему, невозмож­но судить о третьем измерении. Человеческое поведение — многомерный процесс. Приняв во вни­мание только некоторые из его сторон, мы делаем ошибочные предположения и сами несем ответст­венность за парадоксы мышления.

Выпускник юридического колледжа, до тонко­стей изучивший принятый в юридической прак­тике метод прецедента, после первой же встречи с реальным клиентом пришел в отчаяние: «Меня учили разбираться в юридических казусах, и я был отличником. Но здесь сам черт ногу сломит — до того все запутано!»
Метод прецедента включен в программу многих бизнес-школ, и это правильно: его процедура спо­собна помочь слушателям выработать образцы по­ведения для решения конкретных проблем. Про­сто нужно помнить о его ограниченности.
Прецедентный метод представляет жизненную ситуацию пропущенной через фильтры восприя­тия другого человека. Этот другой может домыс­лить или исказить факты — его подход отдает предвзятостью. Даже когда он попросту выделяет из жизненной ситуации некоторые факты, выбор определен его понятиями об их достоверности и значимости. Нередко рассказ о событии содержит не только то, что произошло на самом деле, но и домыслы рассказчика, при помощи которых он подгоняет реальную картину под свое восприятие действительности.

Кроме причинности и статистической вероятно­сти, есть еще много ракурсов, под которыми мож­но взглянуть на конфликт и способы его разре­шения. В теории игр конфликт определяется как сознательная борьба за ограниченные ресурсы. Психологи-фрейдисты смотрели на конфликт как на «врожденную, инстинктивную склонность че­ловека», внешнее проявление инстинкта смерти. Психоаналитики признают такие защитные меха­низмы против конфликта, как рационализация, подавление, реактивные образования, проекция и замещение. Другие пользуются терминами «импе­ратив территории» и «агрессивный животный ин­стинкт». Специалисты в области теории обучения выдвинули гипотезу «агрессивной фрустрации». Все это мало что дает для повседневной практи­ческой деятельности по решению конфликтов пу­тем переговоров.
Теперь рассмотрим, какие еще альтернативные подходы могут (или не могут) помочь нам вести переговоры.

Aльтернативный подход к переговорам состо­ит в том, чтобы в каждый отдельный момент иметь под рукой как можно больше вариантов и, по возможности рассчитав переговоры по мину­там, совершать одно изолированное действие за другим. Переговоры не научный эксперимент, их нельзя абсолютно точно воспроизвести. Можно только делать шаг за шагом, проверяя на практи­ке правильность каждого предположения.
Устранив некоторые психологические пробле­мы, мы обретаем способность к самоконтролю и самокоррекции. Наивернейший метод управления собой коренится в нас самих. Мы проверяем аль­тернативные идеи нашими прошлыми предполо­жениями и, если они оказываются несостоятель­ными, вносим поправки. На первый взгляд такой образ действий кажется бесконечно далеким от ло­гического анализа. Тем не менее, ставя во главу уг­ла человеческие поступки, а не мысли, мы обретаем способность проверять их и — при помощи само­анализа — понимать скрытые пружины этих по­ступков. Взятые по отдельности мысли и дела го­раздо легче поддаются осмыслению; мотивы и при­чины лежат как на ладони. При желании их можно откорректировать или, если они не подтвер­дятся, отбросить за ненадобностью. В каком-то смысле это и есть ответственность: ведь она опре­деляется мыслями и делами, основанными на со­знательных намерениях. Теперь мы можем точно так же — по аналогии с нашим — понять поведе­ние других людей, проникнуть в их опыт.

Расследование, сбор фактов — чрезвычайно важный этап. Какая информация вам доступна? Лучший вариант поведения — максимальное при­ближение к практическому уровню, на которым важно не то, что человек думает по поводу слу­чившегося, а то, что непосредственно наблюдали участники события. Можно привлечь множество свидетелей, но если они составили свое мнение о происшествии понаслышке, их показания не име­ют цены.
Всегда старайтесь обращаться к первоисточни­ку. Вместо того, чтобы ссылаться на слова парт­нера о том, что сказал свидетель, поговорите с са­мим свидетелем. Не полагайтесь на схемы и даже фотографии места происшествия — побывайте там. Всем нам приходится определяться с объемом информации, необходимым для решения пробле­мы. Факты могут стать всего лишь отправной точкой для расследования.
Какая дополнительная информация вам пона­добится? Какую можно отмести как не имею­щую значения? Имейте в виду: ответы на эти вопросы неизбежно пройдут через фильтры пред­убеждений, испытают на себе влияние прошлого опыта.
Признание своей ограниченности позволит вам стать восприимчивым к новой, более полной ин­формации, взглянуть на проблему с иной точки зрения, точнее оценить факты.
Как правило, проблема приобретает определен­ную форму, или структуру, в соответствии с кон­цепцией. Попробуйте иначе интерпретировать структуру. Например, суть химической реакции легче понять при помощи формул. Биологические загадки во многом перестают быть таковыми, ес­ли перевести их на язык математики. Представьте проблему графически — это часто ведет к откры­тиям.
Любая тяжба, как и всякий жизненный опыт, носит уникальный характер. Вы знаете общий, подходящий к данному случаю закон, но рассле­дование все равно должно быть конкретным. Спросите себя: чего я, собственно, добиваюсь? Формального ответа — что «положено» по закону? Или решения проблемы? Одного-единственного? Но их может быть несколько. Попробуйте одно, другое, третье — пока не найдете наилучший ва­риант. Решение, некогда казавшееся идеальным, со временем может оказаться несостоятельным, и наоборот.

Говоря о стратегии и тактике, мы упоминали о склонности человека относить явления окружаю­щего мира к разным уровням. Проблема, словно двуликий Янус, на разных уровнях воспринимает­ся по-разному: то улыбается, суля быстрый успех, то хмурится и заводит в тупик. Смените уровень переговоров.
Как часто адвокаты бились головой о стену, пытаясь договориться с чиновниками на местном уровне! Зато, перейдя на уровень штата, где рабо­тают люди с более широким кругозором, поднато­ревшие в искусстве переговоров, ее удавалось ре­шить в поразительно сжатые сроки.
В конкретной ситуации может возникнуть ощу­щение безысходности. Возможно, вы осложнили свою задачу неправильным выбором контекста. Поменяйте контекст. Управляющий одной из крупных компаний привел следующий пример. Компания была не заинтересована в осуществле­нии предусмотренных договором санкций. Если возникали проблемы в отношениях с «хорошим» покупателем, фирма предпочитала уладить дело мирным путем, независимо от того, кто формаль­но прав. Однажды на компанию подали в суд, требуя крупной компенсации за причиненный ущерб по причине недоброкачественного сырья. Руководитель передал проблему в отдел по отно­шениям с покупателями и таким образом перевел из юридических в разряд деловых, то есть вполне решаемых.
Нередки случаи, когда проблему не удается ре­шить «одним махом». Зато, если расчленить ее на составляющие, окажется, что некоторые из них легко поддаются решению, а остальные не так уж и важны. В результате удается справиться с проблемой в целом.
Обращаясь к адвокату, многие настаивают на своей абсолютной правоте. Они тратят столько времени и сил на убеждение адвоката, словно от этого зависит его способность надежно защитить их интересы.
Эти люди подгоняют информацию под свою точку зрения — весьма ограниченную. Всем нам свойственна ограниченность; главное — осознать ее, стать открытым для свежих идей, раздвинуть горизонты, наполнить свою жизнь новым содер­жанием. Нужно только перестать распространять свою теорию на все явления окружающего мира. В противном случае ваша жизнь станет цепочкой самосбывающихся пророчеств.

У всех участников тяжбы, включая обоих адво­катов, свои ценности. Они могут вкладывать разный смысл в понятие «благополучного исхода». Для одного из них — истца, например, — процесс имеет колоссальное значение, а для другого — нет. Каждый делает свои выводы, от которых за­висит его линия поведения.
Попробуйте ответить на следующие вопросы. Затевая тяжбу — рассчитываете ли вы на то, что противник не сможет явиться в суд? Что он не заинтересован в огласке? А вы сами? Проверяйте теорию практикой. Проверьте на деле, насколько ваши предположения соответствуют восприятиям и ощущениям. Основывайте свои выводы на ве­щах, которые можно видеть, слышать, исследо­вать, обонять, осязать и пробовать на вкус. Мож­но ли опереться на эти выводы? Если нет, откор­ректируйте их так, чтобы они не противоречили фактам и опыту.
Наши предположения сродни гипотезам учено­го: считаются верными до тех пор, пока не всту­пают в противоречие с фактами. Нужно всегда быть готовым внести изменения.

Судебный процесс — всего лишь один из пе­реговорных инструментов юриста, не терпящий легкомысленного обращения. Он служит главным образом для того, чтобы заставить противополож­ную сторону сесть за стол переговоров. Судебная тяжба проходит через несколько стадий, на кото­рых это удобно сделать: угроза обращения в суд, обращение в суд, подготовка к судебному процес­су и сам процесс. Даже во время совещания при­сяжных еще не поздно договориться.
В некоторых бракоразводных делах стороны от­казываются вступать в переговоры вплоть до окончания процесса и вынесения судебного реше­ния. Следует только избегать излишне эмоцио­нальной реакции: она вызовет еще более бурную реакцию другой стороны.
Стадия подготовки к судебному процессу созда­ет благоприятную почву для обсуждения возмож­ных вариантов решения. Однако в тех случаях, когда ответчик, его адвокат или страховой агент известны своей несговорчивостью, адвокат истца не станет спешить воспользоваться этой возмож­ностью, а произведет «разведку»: изучит личность адвоката противоположной стороны, его излюбленные методы защиты и прочие факторы. Он также познакомится с репутацией ответчика и свидетелей. Чем лучше адвокат подготовится к процессу, тем выше шансы на успех.
Тяжба — всего лишь один элемент, определяю­щий наше поведение. Не стоит забывать и о дру­гих элементах. Все меняется; редко можно с уве­ренностью сказать, что такой-то ответ на вопрос — «лучший» или «единственно возможный». Вре­мя вносит свои коррективы в решения, ход судеб­ного процесса и требования сторон. Приходится вновь и вновь оценивать ситуацию, искать допол­нительную информацию и бесконечно анализиро­вать ее. Постарайтесь понять: вы, как и другие, смотрите со своей колокольни; ваш подход субъ­ективен. Для каждого участника проблема имеет свой особый смысл. Даже восприятие — у всех разное. Случается, агент по торговле недвижимо­стью считает дело доведенным до конца — ему вот-вот выплатят комиссионные.

СТАДИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
На этом этапе руководители компании испыты­вают смесь растерянности и тревоги. Они полны решимости не допустить участия профсоюза в управлении производством или распределении благ.
Им трудно поверить, что рабочие, для которых они так много сделали, взбунтовались, и пред­приниматели ограничиваются чисто формальны­ми действиями — садятся за стол переговоров, выслушивают профсоюзных лидеров, выдвигают встречные предложения и ждут, что профсоюз их примет.
Профсоюз на этой стадии ведет себя также по-детски. Большинство из предпринимаемых им действий имеют одну цель: максимально нака­лить обстановку, причинить руководству как можно больше неудобств — без сколько-нибудь ощутимой пользы для рабочих.
СТАДИЯ РАЗВИТИЯ
На этом этапе происходит осмысление противо­речий. Стороны по-прежнему заостряют внимание на разногласиях, но уже более или менее осозна­ют, что им никуда друг от друга не деться. Со­ставляется всеобъемлющий контракт, иногда в несколько сот страниц. Управляющие стараются отстоять свои права и сдержать продвижение противника. Профсоюз рвется расширить границы своих полномочий. Каждая сторона хочет ограничить свободу другой стороны.
На этой стадии многим кажется, будто решение проблемы лежит в буквальном выполнении условий контракта. Они еще не пришли к пониманию того, что отношения сторон важнее формального соглашения, и уповают на букву договора, а не на его дух, то есть создание или сов хранение долгосрочных отношений. Тогда как именно это и имеет значение. Письменный дого­вор служит лишь напоминанием о достигнутых соглашениях.

Непременная обязанность руководства компа­нии — поддерживать постоянные, открытые и че­стные контакты с представителями рабочих. Это одна из форм сопричастности, которой занима­ется множество людей — мастера и другие.
Ведь рабочие часто даже не знают, кто оплачи­вает разные льготы, выходные пособия, медицин­скую страховку и так далее. Некоторые из этих благ поступают от профсоюза и государства, но главный источник — работодатель. Он привлекает консультантов — специалистов в области обще­ственных фондов, социального планирования, страхования здоровья и жизни — для проведения опросов и выработки индивидуальных программ отношений с каждым работником. Служащие об­суждают с консультантами свои проблемы, свя­занные с вкладами, сбережениями, домами и та­ким образом обеспечивают свое будущее благосо­стояние.
Бывает полезно открыть им глаза — кто о них заботится. Это рождает удовлетворенность рабо­той и уменьшает текучесть кадров.
Зато в подготовительный период перед заба­стовкой имеет место принципиально иной тип контактов.
Компании приходится идти на определенные меры — «играть мускулами». Работодатель обду­мывает возможность продолжать работу с персо­налом, проводит инвентаризацию, готовится пере­нести производство в другое место, создает де­нежные резервы, благодаря которым рассчитывает пережить забастовку.
Со своей стороны, профсоюз организует «утеч­ку» информации о переживаемых компанией трудностях, а также создает забастовочный фонд за счет централизованных профсоюзных средств или других источников.
На переговорах о трудовых отношениях каждая из сторон может прибегнуть к тактике смены уровня.
Возьмем компанию. Ее владельцы прежде всего озабочены принципами и деньгами, управляющие —- политикой и прецедентами, а мастера — усло­виями труда.

На каждом этапе переговоров между работода­телем и профсоюзом есть место творчеству. Пусть новые, оригинальные идеи сочетаются со стары­ми, «очевидными». Сам процесс переговоров мож­но организовать так, чтобы создать более благо­приятные условия для достижения согласия. Рас­смотрим некоторые из творческих методов.
1. Ведите открытый, непрерывный торг круглые сутки и круглый год — и в конце концов кризис покажется мини-кризисом.
2. Разделите кризис на несколько «подкризисов» и поручите рассмотрение каждого из них от­дельной комиссии. Авось хоть по каким-то аспек­там удастся договориться.
3. В предвидении кризиса запустите специаль­ную профилактическую политику — и проводите ее вплоть до конца переговоров.
4. В главе о стратегии и тактике, говоря о со­причастности, мы приводили пример с забастов­кой газетчиков в Сан-Франциско. Тогда издателю пришлось иметь дело сразу с несколькими проф­союзами. Каждое трудовое соглашение обсужда­лось отдельно, однако на каждом раунде перего­воров присутствовали представители всех профсо­юзов. Естественно, издателю пришлось проявить последовательность и гарантировать всем одина­ковые права.
5. При обсуждении текста договора можно усло­виться рассматривать политические вопросы от­дельно и, если по ним не удастся достичь согла­сия, передать в арбитраж, чье решение будет обя­зательным для всех участников спора.
6. Стороны могут договориться о том, что реше­ние не будет иметь обратного действия, то есть условия контракта будут считаться действитель­ными только с момента ратификации. Это уско­рит соответствующую процедуру.

Один проницательный наблюдатель сказал об Эйнштейне, что тот обязан своим гением не­способности видеть очевидное. В жизни, однако, чаще случается обратное. К примеру, японцы успешно применили способность видеть очевид­ное, когда начали бороться с водой при помо­щи воды. Они предложили защищать дамбу от затопления, используя пластиковые мешки с во­дой.
Творческие идеи подчас проявляются необыч­ным, однако вполне очевидным способом. Вот си­туация, в которой профсоюз воспользовался неве­жеством рабочих, чтобы победить в схватке с пу­эрториканской компанией — производительницей сигар. Большинство рабочих на фабрике еще не были организованы. Профсоюз предложил прове­сти выборы и развил бурную пропагандистскую деятельность с использованием... колдовства. Экс­трасенсы во всеуслышание объявляли, будто вся­кий, голосующий против, навлечет страшную бо­лезнь на членов своей семьи. Об этом каждый ра­бочий был уведомлен лично. Экстрасенсы обеща­ли, что в день выборов — в знак одобрения небес — пойдет дождь. И действительно, зарядил настоящий ливень — небывалое событие для Пуэрто-Рико. Компания проиграла и подала жалобу в Национальное управление трудовых отношений на применение недозволенных методов. К несча­стью, пуэрториканское правительство сочло дело слишком щекотливым и постаралось скорее его закрыть. Национальное управление трудовых от­ношений заявило, что выборы прошли «без нару­шений». Тем и кончилось.