В 1961 году член правления Института общей семантики Роберт Блейк высказал в своей еже­годной речи такую мысль. Установка на собствен­ную победу и поражение противника на перего­ворах должна быть заменена поиском творческих альтернатив, неограниченного числа решений. Од­ни из этих решений могут быть лучше, другие хуже, но их обязательно нужно рассмотреть — ко взаимной выгоде сторон. Это — подход, противоположный установке на Выигрыш/Проигрыш, при которой каждый участник переговоров раз и на­всегда занял определенную позицию и всеми си­лами старается навязать свое решение оппоненту.
Естественно, каждый участник переговоров стремится к победе, а если он не «сам по себе», а входит в состав команды, это стремление стано­вится почти манией. Противоречия воспринима­ются как катастрофа, а не как повод к изобрете­нию перспективных идей, от которых зависит вы­годное для всех решение.
Если мы — члены замкнутого кружка, наши интересы сливаются с его интересами. На перего­ворах сразу бросается в глаза, до какой степени каждый член команды отождествляет себя со своей позицией и лезет вон из кожи, чтобы по­срамить соперника. Характерный для установки на Выигрыш/Проигрыш подход «или — или» ме­шает увидеть вещи в реальном свете. О сотрудни­честве между сторонами не может быть и речи. Люди теряют способность воспринимать доводы другой стороны. Ваша верность товарищам или организации напрямую связывается с жаждой по­беды. Если вы не давите на противника, значит, вы не патриот. Вот надежный способ лишить себя всякой возможности сотрудничества и совместных поисков решения проблемы! Предложение пригла­сить независимого арбитра воспринимается как намек на неспособность самим решить свои про­блемы. Если арбитр все же приглашен и вынесен­ное им решение не совпадает с вашим, вы обви­няете его в пристрастности и некомпетентности. Если «победа» присуждена вам, вы довольны, зато противник чувствует себя ущемленным и готовит­ся к реваншу.
Прежде чем дать исчерпывающий ответ на главный вопрос, рассмотрим одну второстепенную проблему. Возможно ли пользоваться всеми пре­имуществами состязания и в то же время добить­ся такого сотрудничества, при котором все заинтересованные стороны стремятся к удовлетворе­нию общих и частных интересов? Ответ будет опять-таки — да! Причем это не только возмож­но, но и вполне достижимо, даже если всего одна сторона подходит к переговорам с позиций твор­ческих альтернатив.
Первый шаг состоит в том, чтобы осознать: ус­тановка на Выигрыш/Проигрыш — далеко не лучшая из всех возможных. Ваш оппонент — та­кой же человек, как вы, и в ситуации Выиг­рыш/Проигрыш испытывает те же чувства. Если кто-то стремится победить за наш счет, мы оже­сточаемся; воля к победе возрастает. Сравните это ощущение с тем, которое вы испытываете, ведя переговоры с человеком, который вас искренне уважает и, будучи настроен на плодотворное со­трудничество, выдвигает одно предложение за другим, ищет взаимовыгодные варианты решения. Какое впечатление о себе вы предпочитаете со­здать у оппонента после того, как справитесь с первоначальной подозрительностью?
Все участники переговоров испытывают одина­ковое давление: над всеми довлеет необходимость «победить». Зато если на людей ничто не давит, они становятся открытыми и начинают искать лучшее из неограниченного числа возможных ре­шений.
Следует проверять себя мертоновским принци­пом самосбывающихся пророчеств. Предсказанное сбывается не потому, что оно правильно, а пото­му что мы сами, своими предубеждениями и де­лами, провоцируем предсказанную реакцию. Если вы действительно заинтересованы во взаимовы­годном решении, постарайтесь внушить противо­положной стороне, что ваши мотивы искренни. Все ваше поведение должно свидетельствовать о настроенности на сотрудничество. И тогда оно станет общей целью — вы даже сможете делиться секретами.
К.У.Морис однажды заметил: «В процессе общения можно не только не достичь согласия в оценках и образе действий, но и усугубить конф­ликт, усилить дух соперничества, увеличить зави­симость. Потому что язык имеет множество тон­чайших, неуловимейших нюансов и является мо­гущественнейшим инструментом контроля, воз­буждения соперничества, навязывания своих це­лей, орудием эксплуатации других людей.
В своей работе «Уровень защиты и потенциал влияния в маленьких коллективах» Джек Р.Гибб утверждает: «Если кто-либо хочет существенно повысить качество общения, он должен изменить межличностные отношения». Один из способов достичь этого — перейти от глухой обороны к дружелюбию, готовности идти навстречу. Это ус­покоит оппонента, даст ему возможность сосредо­точиться на ваших словах и поступках. Гибб при­водит шесть пар противоположных категорий, ха­рактеризующих установку на самозащиту (левая колонка) и на сотрудничество (правая).
Эти шесть пар взаимодействуют между собой. Поскольку межличностные отношения часто — и иногда обоснованно — носят критический харак­тер, нужно пытаться уравновесить их словами и поступками, выражающими сопереживание. Гибб отмечает: человека особенно часто настораживают вопросы. Вот почему так важно знать, какие функции выполняют вопросы (об этом говорилось в главе 8) и которые из них способны усиливать или уменьшать тревогу.
Попытка контролировать собеседника посредст­вом речи или бессловесного общения также спо­собна провоцировать оборонительные настроения, тогда как простое изложение фактов, направлен­ное не на то, чтобы изменить оппонента, а на пе­редачу дополнительной информации, не вызывает в нем желания защищаться. Ориентация на про­блему, ее четкое обозначение и совместное реше­ние не задевают чувств оппонента и не мешают ему делать собственные выводы. Такая линия по­ведения диаметрально противоположна уклончи­вой, нацеленной на манипулирование, эгоистич­ной стратегии.
Короче говоря, согласимся с Гиббом: «Чтобы снять напряжение, нужно убедить слушателя в вашей готовности изменить свои поступки, отно­шение и взгляды. Тот, кто умеет предвидеть и настроен объективно обсуждать предмет спора, а не становиться на чью-то сторону; искать реше­ние, а не доказывать свою правоту,— такой чело­век создает у слушателя впечатление, что от него в какой-то мере зависит конечный результат. Ес­ли кто-то действительно ищет факты, он не от­вергнет помощь или участие в поисках другого человека». Обсуждать нужно проблемы, а не тре­бования сторон.
Признание сложностей в отношениях между группами, понимание их причин — полезно, но недостаточно для решения проблем. Нужно знать и предпринимать конкретные шаги для достиже­ния активного сотрудничества.
Первый шаг — совместное установление фактов. Такое начало переговоров помогает избежать из­лишне персонифицированных, эмоционально пе­регруженных отношений, чреватых постоянными конфликтами. Если стороны порознь, независимо друг от друга пришли к разному пониманию фактов, это уже на ранней стадии разведет их по разные стороны баррикад. Зато совместные дейст­вия на этом этапе обеспечат поступательное дви­жение переговоров.
На втором этапе не следует просить участников представить «лучшее» или «единственно правиль­ное» решение. Каждый выдвигает столько предло­жений, сколько будет в состоянии усвоить проти­воположная сторона, которая также получит мо­гучий стимул к аналогичным действиям. Подход, основанный на взаимной выгоде, автоматически создает условия для творчества, стимулирует кон­структивные действия, направленные на выработ­ку взаимоприемлемого решения. Знания и талант каждого участника группы ничем не скованы; каждая сторона может открыто заявить о своих интересах, одновременно стараясь согласовать их с интересами другой стороны. Даже односторон­ний отказ от атмосферы секретности способствует возникновению духа взаимопомощи. На этой ста­дии предпочтительно не выпячивать противоре­чия, а искать общие интересы. Они-то и послужат фундаментом будущего здания. В большинстве случаев удается уже на ранней стадии подгото­вить благодатную почву для грядущего урожая.
Старайтесь подключить к плодотворному со­трудничеству всех членов вашей команды и ко­манды противоположной стороны. Чем выше доля участия каждого в выработке перспективных идей, чем больше выдвигается предложений, тем успешнее устраняются противоречия; каждый вносит свой вклад в поиски взаимовыгодного ре­шения.
Старайтесь постоянно держать всех участников в курсе продвижения переговоров на каждой ста­дии. Это станет полезной гимнастикой для ума. Нельзя ожидать от членов противоположной ко­манды, чтобы они одновременно с вами приходи­ли к тем же выводам. Подводите их к этим выво­дам шаг за шагом, ступенька за ступенькой, анализируя каждое предложение, каждую уступку,— и тогда окончательное решение будет понятным, зрелым, приемлемым для всех.
Если в вашей команде есть человек, способный раньше других почувствовать близость тупика, выработать альтернативное предложение и в спо­койной, безличной манере — не оценки, а конста­тации,— довести их до всеобщего сведения,— его роль трудно переоценить! Не следует загружать аса переговоров подробностями — кто что сказал. Его стихия — альтернативные предложения с указанием возможных последствий.
Итак, на начальной стадии переговоров требу­ется:
1 Признать порочность установки на Выиг­рыш/Проигрыш. Настроиться на альтерна­тивный подход.
2 Противопоставить оборонительным тенден­циям атмосферу сотрудничества.
3 Совместно устанавливать факты.
4 Изобретать перспективные идеи.
5 Привлечь всех участников к творчеству.
6 Выявить эксперта, способного к спонтанно! нацеленной на решение проблемы деятель­ности.
Если вы сомневаетесь, что можете достичь это­го в вашей переговорной ситуации, вспомните анекдот о провинциале, впервые приехавшем Нью-Йорк. Он останавливает на улице пожилого человека: «Как попасть в Карнеги-Холл?» И тот отвечает: «Работайте, сын мой, работайте!»