Вот наиболее распространенные разновидности этой стратегии: сопричастность, ассоциация, отме­жевание, узел, накат, орел или решка, подтасовка, салями, вилка, посредничество и смена ракурса.
СОПРИЧАСТНОСТЬ. («Мы же друзья!») Вы ста­раетесь привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, чтобы они прямо или кос­венно действовали в вашу пользу. Каждый участ­ник привносит в переговоры свои индивидуальные методы.
Сюда относится тактика «И мне!», успешно примененная профсоюзом портовых рабочих. Газе­та «Нью-Йорк тайме» от 28 августа 1965 года пи­сала: «Практически каждый профсоюз портовых рабочих включает в коллективный договор пункт о том, что если после заключения контракта ка­кому-нибудь родственному профсоюзу будут пред­ложены лучшие условия, они автоматически включаются в данный коллективный договор. Вот почему портовики уже 73-й день бастуют и не со­бираются отступать».
Если переговоры зашли в тупик, бывает полез­но командировать двоих участников (по одному человеку от каждой стороны) поработать отдель­но, а затем вернуться в комнату заседаний.
Коалиционный торг представляет из себя рас­ширенную и усовершенствованную тактику соуча­стия. По решению совета профсоюзов от работо­дателя нельзя требовать, чтобы он договаривался с несколькими профсоюзами одновременно. Тем не менее представители других профсоюзов име­ют право присутствовать на переговорах. Так они получают представление о стратегии администра­ции и впоследствии могут выставить те же усло­вия или потребовать объяснений, почему они не могут быть приняты. Существуют и другие разно­видности этой процедуры: скоординированный торг, или сговор (название зависит от того, по ка­кую сторону стола вы находитесь).
Иногда профсоюз и администрация только вы­игрывают от совместных действий. Один менед­жер строительной фирмы применил эту тактику для решения трудной проблемы. Ему предложили субподряд на строительство ряда зданий. Однако другие субподрядчики не захотели связываться — из опасения, что профсоюз навяжет им контракт, который окажется смирительной рубашкой. Тем не менее этот менеджер решил рискнуть.
Ознакомившись с жесткими требованиями профсоюза, он вместо того, чтобы затеять спор, постарался привлечь оппонентов к сотрудничест­ву. Он внимательно изучил контракт и спросил профсоюзных лидеров, как бы они сами поступи­ли на его месте. Иначе говоря, каким образом, по их мнению, он может удовлетворить все их требо­вания и в то же время получить прибыль. Они ответили по существу — это оказалось не так уж и сложно.
В одном пункте, который этот менеджер счел совершенно неприемлемым, значилось: на строи­тельной площадке имеют право появляться толь­ко грузовики, управляемые членами профсоюза. К примеру, чтобы один раз доставить на стройку бочку краски, нужно целый день держать при се­бе грузовик, а это убыточно. Ему ответили: «Поче­му бы вам не заключить субдоговор на один час в день с компанией, располагающей грузовым транспортом?» И так — пункт за пунктом. Вместо того, чтобы погрязнуть в бесплодных спорах, этот человек сделал профсоюз своим союзником и пре­красно справился с работой.
Соучастие особенно важно, если затевается объ­единение или покупка одной фирмы другой, бо­лее крупной и могущественной. Один из возмож­ных путей — дать профсоюзу понять, что вы не собираетесь менять стиль работы и ломать тради­ции. После объединения покупатель и продавец могут осуществлять совместное руководство на взаимоприемлемой основе. Этот метод приносит хорошие результаты и в тех случаях, когда вы хо­тите купить семейное дело с давними традиция­ми.
АССОЦИАЦИЯ. Иногда адвокат или консуль­тант соглашается на невысокий гонорар ради престижного характера будущей работы и воз­можности завести полезные связи. Случается, про­работав какое-то время, он обнаруживает, что ему недоплачивают, однако не спешит расстаться с клиентом, заверяющим: «Этот уникальный случай станет самым ярким пером на вашей шляпе» — то есть залогом грядущей славы. Клиент хочет, чтобы его дело ассоциировалось для агента в пер­вую очередь с престижем, а не деньгами. Один опытный адвокат на это ответил так: «Если бы я снял со своей шляпы все перья и сделал из них хвост, я бы уже летал по воздуху».
Знаменитый «принцип домино», на протяжении многих послевоенных лет определявший образ мыслей большинства американских политиков, также может быть отнесен к стратегии ассоциа­ции, или цепной реакции. Эти политики уверова­ли в то, что если какая-то одна страна установит у себя коммунистический режим, остальные по­следуют ее примеру.
Эта тактика широко применяется в рекламе. Потребителя уверяют в том, что такая-то знаме­нитость в восторге от такой-то марки сигарет, мыла, прически и так далее. В сознании потреби­теля данный товар или услуга начинает ассоции­роваться с богатыми и удачливыми людьми. Мно­гие даже отождествляют себя с ними — и охотно покупают этот товар или пользуются этой услу­гой.
Многие солидные предприниматели, уверенные в том, что уж они-то не клюнут на столь деше­вую приманку, тем не менее приглашают в правление корпорации видных военных, ученых или политиков — чтобы их «ореол» распространился на корпорацию.
ОТМЕЖЕВАНИЕ. («Скажи, кто твой друг»). Эта стратегия противоположна ассоциации. Бизнес или общественное движение удается дискредити­ровать, связав его в общественном сознании с ка­кими-нибудь несимпатичными фигурами. К этой «разоблачительной» тактике особенно часто при­бегают экстремисты как левого, так и правого толка.
Американская табачная компания расширила свой бизнес и захотела сменить название, чтобы оно отражало новые виды деятельности. Название «Америкэн брандс» вполне удовлетворяло этому условию. Но если смотреть в корень, главным по­водом для перемен послужило стремление отме­жеваться от слова «табак», который к тому време­ни стал ассоциироваться с разными нехорошими вещами.
Иногда та или иная тактика проявляется «сама собой». Был такой случай. В здании японского посольства проводилась встреча торгового агента японского концерна и представителей двух аме­риканских фирм. Один из соперников моменталь­но овладел инициативой и не выпускал ее до конца встречи; второму только и осталось, что время от времени кивать головой в ответ на де­журные реплики. Ему было ясно, что он проиг­рал. Но вдруг экспансивный американец восклик­нул:
— Я восхищаюсь вашей страной! Жду не до­ждусь, когда мне представится новая возмож­ность посетить ее.
Японец вежливо поинтересовался, когда он бы­вал в Стране восходящего солнца, и оказалось, что в 1945 году. То есть жизнерадостный бизнес-Мен служил в американских оккупационных вой­сках, более того — в военно-воздушных силах.
После этого его «тихий» соперник смог вздохнуть с облегчением. Заказ достался ему — в силу отме­жевания.
УЗЕЛ. Вы тесно увязываете несколько вопросов сразу — крупных и мелких,— чтобы, уступив в одном пункте, выиграть в другом. Однако здесь требуется определенное мастерство, особенно в мелочах. Если потратить на них слишком много времени, противоположная сторона усилит сопро­тивление, а уступив, станет ожидать ответной ус­тупки в чем-то важном. Сюда относится и ситуа­ция, когда вы пускаете в ход аргументы и сило­вое давление одновременно. Тесните противника со всех сторон, не давайте ему опомниться. В шахматах эта тактика проявляется, когда сразу несколько фигур атакуют одну фигуру или клет­ку противника.
Сбейте его с толку! Если профсоюз настаивает на сокращенной рабочей неделе, увяжите это тре­бование с другим: «В таком случае мы берем на­зад тот пункт о дополнительных выходных, о ко­тором договорились ранее».
Выдвинуть побочное требование («соломенное чучело») с целью скрыть предмет истинных забот — из той же «оперы».
НАКАТ. В этом случае перед вами стоит задача охватить как можно большую территорию, чтобы совершить прорыв в одном или нескольких мес­тах. Или, наоборот, во избежание прорыва про­тивника чрезмерно укрепить значительный по размерам участок. Рокфеллеры, например, с их громадными капиталовложениями в нью-йорк­скую недвижимость, были заинтересованы в том, чтобы цена на землю оставалась высокой, и доби­вались этого путем ее застройки престижными учреждениями. Джон Д. Рокфеллер-младший при­думал разместить в Нью-Йорке штаб-квартиру Организации Объединенных Наций. После детальной проработки вопроса агенту по торговле не­движимостью Уильяму Цекендорфу было поруче­но подыскать подходящий участок.
Имея за спиной капитал Рокфеллера, Цекен-дорф и воспользовался тактикой наката. Он на­шел хороший участок в районе Ист-Сайда. Все постройки сводились к скотобойне и мясокомби­нату. Агент тщательно подсчитал стоимость всей собственности и составил четкое представление о том, сколько может запросить каждый владелец. А затем предложил цену вдвое большую и овла­дел недвижимостью, прежде чем хозяева взвинти­ли цену, прознав, что в деле фигурирует капитал Рокфеллера.
Другой аспект наката проявляется в тех случа­ях, когда вы ставите перед собой задачу поме­шать противнику узнать ваше слабое место. Зава­лите его фактами, подсовывайте новую и новую информацию.
Если вы — предприниматель и чувствуете, что профсоюз готов выдвинуть слишком высокие тре­бования, ваша задача — любой ценой перехватить инициативу. Один бизнесмен ввел в привычку яв­ляться на переговоры раньше других, устанавли­вать грифельную доску и заполнять ее СВОИМИ требованиями, не оставляя противнику свободно­го пространства.
Существует особая категория людей, называе­мых дилерами. Это своего рода брокеры в сфере бизнеса, посредники, чьей задачей является све­сти покупателя и продавца или других участни­ков двусторонних отношений. Наиболее прозорли­вые имеют на вооружении множество различных приемов. Зато посредственный дилер чаще всего прибегает к накату, или автоматной очереди. Он сводит вместе как можно больше людей в надеж­де, что среди них найдутся двое, которые поладят между собой и обеспечат ему комиссионные. Я лично предпочитаю снайперскую винтовку.
ОРЕЛ ИЛИ РЕШКА. Случилось так, что я до­вольно-таки поднаторел в игре «угадай, в какой руке спрятана монета» и благодаря определенной ловкости рук не раз обыгрывал сына. Тогда он решил положиться на закон вероятности и стал выигрывать в пятидесяти случаях из ста.
Всегда найдутся удачливые игроки, с успехом применяющие этот закон.
Одним из таких людей в двадцатые годы был барон Лонг, сорвавший фантастический куш на бегах в Мехико. Для этого требовалось взвинтить ставки на самую быструю лошадь — то есть фа­ворита — до суммы, которая бы с лихвой пере­крывала риск.
Барон Лонг выстроил своих сообщников вдоль окошек, где принимались ставки. Их задачей бы­ло мешать публике ставить на фаворита и наобо­рот — собственным примером побуждать их ста­вить на совершенно безнадежных лошадей. В ре­зультате выигрыш Лонга, поставившего на фаво­рита, оказался баснословным.
После этого случая оставшиеся в бизнесе бук­мекеры сменили тактику. Но это не помешало азартному игроку Джону Тернеру повторить по­двиг Лонга в Англии в 1964 году. Букмекеры, дей­ствующие в Великобритании на законных основа­ниях, обратились в суд. Однако верховный судья не усмотрел в действиях Тернера криминала, j Просто ему повезло.
В двадцатые годы появился новый вид мошен­ников, которых стали называть «мерфи-манами». Они орудовали в «Адской кухне» — районе к западу от Таймс-сквер, где проживали главным об­разом выходцы из Ирландии. «Мерфи-ман» подхо­дил к незнакомому мужчине на улице и предла­гал «девочку» за умеренную плату. Получив день­ги, мошенник подводил свою жертву к много­квартирному дому и предлагал «нажать на кноп­ку миссис Мерфи». Расчет делался на то, что в доме наверняка найдутся жильцы с этой распространенной ирландской фамилией. Что интересно — этот трюк до сих пор в ходу. Меняются фами­лии, но не игра.
ПОДТАСОВКА. В основу этой тактики лег принцип статистиков: часть представляет целое. К ее наиболее распространенной форме — соц­иологическому опросу — особенно часто прибега­ют политики. Фокус состоит в том, чтобы прово­дить опрос «там, где нужно». О том, как отличить «специальные» выборки, подробно рассказывается в книге «Жизнь и статистика» Даррелла Хаффа и Ирвинга Гайса.
Наслышавшись о террористах, один бизнес­мен, которому приходилось часто разъезжать по стране, начал испытывать страх перед самолета­ми.
Однажды он спросил своего друга-статистика: «Какова вероятность того, что на борту окажется бомба?» Тот назвал ничтожно малую цифру — что-то около одной миллионной. Поразмыслив, бдительный путешественник задал следующий вопрос: «А какова вероятность того, что на борту окажутся сразу две бомбы?» Статистик прикинул в уме. «Я бы на твоем месте не стал волноваться. Вероятность до того мала, что на твоем веку ни­чего подобного не случится». Год спустя они сно­ва встретились, и статистик спросил бизнесмена, как дела. «Просто замечательно,— ответил тот.— Я только и делаю, что летаю, и абсолютно споко­ен, потому что повсюду вожу с собой одну бом­бу». (Благодаря усовершенствованным методам контроля в наши дни этот способ следует счи­тать устаревшим).
Трудно поверить, но даже «Битлз» значитель­ной долей своего успеха обязаны подтасовке. Их менеджер, покойный Брайан Эпштейн, оценил творческий потенциал группы задолго до того, как о ней заговорили другие. Первоначально по­пулярность «Битлз» ограничивалась Ливерпулем и его окрестностями. Их записи не занимали высоких мест в хит-парадах.
Эпштейн задался целью переломить ситуацию. Он разослал агентов во все концы Англии, где пластинки «Битлз» пылились на полках магази­нов, и за короткий промежуток времени скупил их все (правильно рассчитав, что сможет продать их в Ливерпуле). Кривая их популярности круто пошла вверх. С тех пор «Битлз» неизменно поби­вали все рекорды.
Осенью 1967 года, в связи с пошатнувшейся ре­путацией президента Джонсона, его сторонники предприняли опрос общественного мнения в ре­гионе, где позиции Джонсона традиционно были сильны. Результаты были обнародованы как дока­зательство прочной популярности президента. Социологические службы пришли в негодование, но политики добились своей цели.
Одна крупная компания пожелала избавиться от второстепенной фирмы, занятой оптовой торгов­лей. Но прежде чем предпринять те или иные шаги, руководство компании решило проверить ее рыночную стоимость. Они обратились в надеж­ный статистический центр и попросили навести справки в сфере оптовой торговли. Холдинговая компания ограничила выборку регионами, где у данной фирмы не было конкурентов. Надо ли го­ворить, что результаты оказались чрезвычайно высокими, благодаря чему удалось продать фирму гораздо дороже.
Обращаясь к статистическим данным, вы ни­когда не можете знать наверняка, на какой вы­борке производился опрос и что из себя пред­ставляет контрольная группа. А даже если знаете, это еще не доказывает объективности выбора. Од­нажды по ТВ прошла шуточная реклама: мол, де­вять десятых из опрошенных врачей предпочита­ют всем остальным блюдам китайское рагу. По­том показали фотографии этих врачей: одного ев­ропейца и девятерых китайцев.
САЛЯМИ. В этом случае вы «вырываете» одну маленькую выгоду за другой и в конце концов завладеваете всей выгодой. Название этой такти­ки пошло от Генерального секретаря Венгерской коммунистической партии Матиаса Ракоши, кото­рый так объяснял ее своим соратникам: «Если вы ставите перед собой цель завладеть салями, а вам ни за что не желают уступать, не следует хва­таться за весь кусок сразу. Для начала отрежьте один тоненький кружок. Владелец не заметит — а если и заметит, то не станет поднимать шум. На следующий день отрежьте еще кружочек, потом еще один. И так, мало-помалу, салями целиком перейдет к вам». Эта тактика особенно ярко про­явилась в действиях коммунистов после второй мировой войны.
Применяя метод салями, не допускайте, чтобы у оппонента создалось впечатление, будто вы ста­раетесь что-то у него отнять. Опытный продавец, продающий что-то на вес, не бросит на весы гро­мадный кусок, чтобы затем отрезать от него по кусочку. Наоборот, он сначала положит небольшой кусок, а затем станет добавлять до нужного веса.
Тактика салями помогает держать ногу в двер­ной щели, чтобы ее не захлопнули у вас перед носом. Крупные фирмы знают: чтобы продать (то есть отнять у кого-то деньги), нужна предвари­тельная стадия, на которой потенциальный поку­патель должен получить свой малюсенький кру­жочек салями.
ВИЛКА. (Как попасть в яблочко). Когда-то этим словом обозначали артиллерийский прием, при ко­тором первый снаряд выпускали поверх цели, вто­рой — ниже цели, а третий, не особенно точно по­сланный между ними, раскалывал мишень. Один управляющий крупной компанией объяснял свою способность удерживаться на высокой должности успешным применением тактики вилки. По роду его деятельности этому человеку приходилось принимать слишком много решений. Он не тратил все свое время на поиск идеальных решений: главным для него было держаться в допустимых пределах. Впоследствии он «раскалывал мишень» и таким образом исправлял ошибку.
Если должник не платит, попробуйте предъ­явить счет на сумму, значительно превышающую величину долга. Скорее всего, он позвонит вам и начнет ее оспаривать — тем самым признавая на­стоящую сумму. И вообще, поймет, что лучше за­платить — такую-то мелочь!
Владелец швейной фабрики заключил договор с профсоюзом. Хотя в договоре упоминались четыре рабочих разряда, на практике всем платили сред­нюю зарплату. Это не помешало профсоюзу потре­бовать ее увеличения. Владелец внес контрпредло­жение: он с удовольствием повысит зарплату (хотя и не настолько, как требует профсоюз), но в качест­ве ответной уступки профсоюз должен согласиться на новую систему деления на разряды: их должно стать не четыре, как прежде, а целых шесть. Проф­союз согласился — его манили более высокие та­рифные ставки. И они действительно последовали — для высококвалифицированных работников. Зато неквалифицированные стали получать меньше; при этом общий фонд зарплаты остался прежним.
ПОСРЕДНИЧЕСТВО. Иногда бывает целесооб­разно поручить защиту ваших интересов агенту. В очерке «О переговорах» Фрэнсис Бэкон писал:
«Как правило, лучше действовать не самому, а через посредника. Посредниками следует выбирать людей попроще, которые сочтут своей святой обя­занностью добросовестно выполнить поручение и честно доложить о результатах, а не тех, кто, будучи себе на уме, весьма скоро начнет заботить­ся о своей выгоде и докладывать то, что вам бу­дет приятнее слышать. Следует отдавать пред­почтение людям, болеющим за дело и пригодным для него. Ищите смелых — для спора, обходитель­ных — для убеждения, хитрых — для наведения справок, нахальных — для дел, застрявших на мерт­вой точке. Приглашайте удачливых, ранее преуспев­ших в делах такого рода, ибо это внушает доверие, и они будут стремиться поддержать репутацию».
Вот пример эффективного посредничества.
Мой клиент опаздывал на встречу, на которую он и его оппонент пригласили меня и второго агента. Немного подождав, я предложил начать обсуждение. И очень скоро с радостью убедился, что мне удается добиться одной уступки за дру­гой. Зато, если уступка требовалась от меня, я ссылался на опасение превысить свои полномо­чия. Таким образом я добился значительной вы­годы для своего клиента и в то же время не свя­зал его необдуманными обязательствами.
Тактика ограниченной ответственности или ус­тановления рамок, в которых может действовать агент, много раз доказывала свою эффективность. Поняв, что посредник не всемогущ, оппонент уме­ряет свои аппетиты.
Иногда агент выступает в роли дополнительно­го стимула, чтобы помочь клиенту добиться бла­гоприятного исхода переговоров. Так бывает, ког­да страховая компания представляет ответчика в автомобильной аварии. Защищая интересы клиен­та, компания одновременно защищает и свои ин­тересы: ведь в случае проигрыша ей придется раскошелиться на возмещение ущерба и нести су­дебные издержки.
Некоторые руководители предпочитают полно­стью делегировать посреднику свои полномочия, связывая его при этом требованием лояльности. В случае кражи или злоупотреблений они избавле­ны от необходимости искать и наказывать либо прощать виновного, так как передали свои пол­номочия страховой компании. Им не нужно при­нимать решения. Один мой знакомый добивается гарантий надежности и одновременно избавляет себя от хлопот благодаря следующему приему. Каждого претендента на образовавшуюся вакан­сию он просит заполнить специальную форму, со­держащую обязательство. Потом убирает ее по­дальше — чтобы никогда не воспользоваться. Тем не менее служащий постоянно помнит о сущест­вовании этого документа и не допускает нечест­ных поступков.
Хотя ваш собственный агент на переговорах не­заменим, избегайте иметь дело с агентом против­ника. Старайтесь по возможности решать вопросы с первыми лицами. Проверяйте, действительно ли перед вами — первое лицо.
Несколько лет назад произошел характерный случай, который может послужить прекрасной иллюстрацией к только что сказанному. Отец мо­его клиента пропал сразу после того, как Соеди­ненные Штаты вступили во вторую мировую вой­ну, и целых шесть месяцев о нем ничего не было слышно. Потом один родственник случайно уз­нал, что все это время он работал поваром в строительной фирме в Иране, возводившей обо­ронные сооружения. Странно, что, будучи лингви­стом, отец моего клиента удовольствовался такой должностью.
После гибели отца мой клиент несколько лет безуспешно добивался выплаты по страховому полису, какие выдавались всем сотрудникам стро­ительной фирмы. Попутно адвокат, который вел это дело, выслушал немало историй, объясняю­щих поведение отца. По одной из наиболее убеди­тельных версий, он работал на американскую разведку и был послан в Иран с секретной мис­сией — проверить, что происходит вдоль совет­ской границы. Собрав информацию, он заторо­пился домой и из-за этого поссорился с началь­ником. Его уволили и посадили на корабль, иду­щий в Штаты. Где-то в Атлантическом океане в корабль угодила торпеда; он затонул вблизи немецкой подлодки; спаслось всего несколько чело­век. Из их письменных показаний стало известно, что в последний раз отца видели плывущим на плоту. Всех этих обстоятельств, плюс интервал в несколько лет, хватило, чтобы счесть его погиб­шим. Тем не менее строительная фирма, в кото­рой он работал, заявила адвокату, что повар по­гиб, уже будучи уволенным, и, стало быть, фирма свободна от всех обязательств. Юрист возразил: судя по всему, этот человек находился на госу­дарственной службе. Фирма ответила: тогда тем более нечего предъявлять претензии. Три года за­явлений, исков, угроз ни к чему не привели. Вот какова была ситуация, когда я взялся за это де­ло.
После предварительного расследования я при­шел к выводу, что строительная фирма выполня­ла в Иране срочный государственный заказ. В случае выплаты страховки государство должно было компенсировать ей эти расходы. Поэтому я решил обратиться непосредственно в государст­венную службу, чей заказ она выполняла.
Госслужба откликнулась на мое обращение. Всего лишь неделю спустя я добыл все необходи­мые документы и доказательства. Американское правительство сполна уплатило по страховому полису. Я до сих пор не знаю точно, был ли отец моего клиента разведчиком, хотя в душе уверен: он принадлежал к числу безымянных героев, по­ложивших свои жизни на алтарь гражданского долга.
А вывод такой: следует обращаться к тому, в чьих руках — чековая книжка.
Международные корпорации часто приглашают в качестве посредников людей, волею судьбы или обстоятельств воспринявших ценности двух куль­тур. Благодаря этому удается улаживать всевоз­можные конфликты, возникающие при открытии бизнеса в чужой стране. К примеру, в Индии уп­равляющий из местных жителей стремится нанимать исключительно своих земляков. Поскольку рабочие места в Индии на вес золота, с этим про­явлением местничества очень трудно бороться. Управляющего вечно осаждают полчища работни­ков — его соседей, хлопочущих об «остальных».
Менеджер, родившийся в Индии, но живший за рубежом, лучше справляется с этой ситуацией. Его взгляды отличаются большей широтой; он пользуется доверием обеих сторон и незаменим в качестве посредника.
Жизнь, со всей ее непредсказуемостью, иногда выбирает в посредники тех, кто не имеет никако­го отношения к проблеме. Например, во время войны, когда уличное освещение в восточных штатах Америки в целях светомаскировки по ве­черам отключалось, молодым парням были предо­ставлены самые широкие права на улицах. Они ныряли в гущу транспортной пробки и быстро ее ликвидировали.
СМЕНА РАКУРСА. Это - стратегия или так­тика, при которой вы расширяете или, наоборот, сужаете свое участие в деле. Она может также за­ключаться в том, чтобы разделить проблему на части, по-новому ее обозначить, сменить подход или уровень, на котором она решается. К приме­ру, если с ней долго и безуспешно сражался муж­чина, поручить это дело женщине. Если государ­ственная организация и субподрядчик не могут договориться об условиях заключения сделки, сменить тип контракта — скажем, от такого, где указывается общая стоимость работ, перейти к смете, где подробно расписаны этап за этапом. Возможно, это подтолкнет заказчика совместно с исполнителем искать пути снижения себестоимо­сти отдельных элементов.
Рассмотрим другие примеры применения этой тактики. На межличностном уровне все предло­жения мэра Нью-Йорка, направленные на улажи­вание конфликта между Оушн-Хилл и Управлением школ округа Браунсвилл, отметались — ли­бо властями округа, либо профсоюзом учителей. Когда же мэр, Джон Линдсей, предложил новое решение, затрагивающее все школы города, обе стороны сочли возможным принять его без ущер­ба для своего самолюбия.
Предположим, нерешенный трудовой конфликт обернулся стачкой. Вместо того, чтобы вести пере­говоры с профсоюзным комитетом, администра­ция может обратиться непосредственно к членам профсоюза, разослав им по почте письма с объяс­нением своей позиции. Противоположная смена уровня будет заключаться в том, чтобы через го­лову агента обратиться к высшему должностному лицу. Эта тактика в высшей степени уместна, ес­ли посредник то и дело ссылается на недостаток полномочий, не отличается гибкостью, неспособен проявить инициативу и к тому же сообщает ру­ководителю неполную либо искаженную инфор­мацию — ту, которую руководитель хочет услы­шать. Не следует забывать: такое «перешагивание» через агента — крайняя мера, и применять ее нужно, только если все остальные средства исчер­паны.
Настоящий ас переговоров, покойный Уолтер Рейтер, нередко менял ракурс, перенося перегово­ры с профсоюзом с регионального на общегосу­дарственный уровень. Вместе с тем после дости­жения договоренности в национальном масштабе даже он не всегда мог заставить местные профсо­юзные органы подчиниться принятому решению. Такая же проблема возникла на переговорах с портовыми рабочими Западного побережья. Тогда наниматели настояли на приглашении наблюда­телей из местных властных структур. Поприсутст­вовав на предварительном совещании, те постара­лись разъяснить позицию нанимателей руководи­телям профсоюза. Посредничество оказалось весь­ма успешным.
Вот еще один пример смены уровня в действии.
Посреди ночи Джон нервно меряет шагами ком­нату. Просыпается его жена.
— В чем дело, Джон? Что тебя мучит?
— Я понял, что не смогу вернуть Генри долг в десять тысяч долларов.
Жена снимает трубку.
— Алло, Генри! Джон не сможет вернуть тебе десять тысяч долларов.— И дает отбой.
Муж изумленно таращит глаза.
— Зачем ты разбудила его в три часа ночи?
— Ну как же,— невинно удивляется жена.— Те­перь ты можешь уснуть: это уже не твоя головная боль, а Генри.
К тактике смены ракурса нередко прибегают предприниматели в своих отношениях с профсою­зами — например, когда профсоюзы выдвигают требования о повышении пенсий. Известно, что в профсоюзных рядах нет согласия. Молодые заин­тересованы в повышении зарплаты, а старики — в увеличении пенсий. Вместо того, чтобы пытать­ся удовлетворить и тех, и других, хозяин выдви­гает предложения в пакете. Устанавливается об­щий фонд, а профсоюзу предоставляется право самому решить, какова должна быть доля зарпла­ты и пенсий. И все — это уже не наша головная боль, а профсоюза.
Попробуйте с иной точки зрения посмотреть на то, чем вы занимаетесь и чего хотите,— и вы с удивлением обнаружите, что продаете не газеты, а новости, не страховой полис, а чувство безопас­ности, не очки, а зрение, не тенты, а прохладу. Вы когда-нибудь задумывались о смысле своей работы? Регулярно задавая себе этот вопрос, вы обретете совершенно новое мировоззрение. Врач не «лечит болезнь», а поддерживает здоровье; учи­тель помогает человеку стать образованным, зре­лым, хорошо ориентироваться в жизни. Стоит за­дать себе этот вопрос — и вы окажетесь на более высоком уровне мышления, начнете по-новому ощущать себя как личность.
Жизненная или деловая ситуация постоянно меняется, переходя с одного уровня на другой,— пусть даже люди и не подозревают об этом. Глава сети продовольственных магазинов вдруг понима­ет: он занимается уже не столько продовольстви­ем, сколько недвижимостью. Отныне его цель — не продать побольше продуктов, а открыть новые магазины.
Если вы — продавец, задумайтесь о том, что может означать смена ракурса для вас лично. Без сомнения, коммивояжер занимается той же дея­тельностью, что и агент по торговле недвижимо­стью, однако во втором случае вознаграждение неизмеримо выше. Это объясняется несопостави­мостью «товара». Даймонд Джим Брэди, нажив­ший целое состояние на продаже оборудования для железных дорог, понял, что если он хочет разбогатеть, нужно продавать дорогие вещи.
Администраторы колледжей также выигрывают от смены ракурса. Вместо того, чтобы на низком, бытовом уровне препираться со студентами, жалу­ющимися на качество питания, преподавателей или расписание занятий, им следовало бы под­няться над этими конкретными мелочами и сде­лать акцент на более высоких. Только так можно достичь взаимопонимания со студентами во имя общей цели, то есть, в конечном итоге, «большего пирога».