В процессе общения вопросы выполняют пять основных функций.
I Настройка. Вы привлекаете внимание оппо­нента и подготавливаете почву для обсужде­ния. Например: «Как поживаете?»
II Получение информации: «Сколько это сто­ит?»
III Передача информации: «Вы, конечно, по­нимаете, что запросто с этим справитесь?»
IV Толчок к работе мысли: «Что вы предла­гаете?»
V Принятие решения. «Не пора ли опреде­литься?»
Такой функциональный подход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять од­ну или несколько из вышеперечисленных функ­ций, вы можете заранее создать резерв, который поможет вам постоянно направлять и контроли­ровать разговор, даже если говорит в основном собеседник. Рассмотрим каждую функцию отдель­но.
I. НАСТРОЙКА
Если утром в общественном транспорте знако­мый спрашивает вас: «Прекрасная погода, не правда ли?» — это делается чаще всего затем, чтобы рассеять вашу озабоченность. Большинство ритуальных вопросов служит той же цели. Вот несколько примеров: «Правда, будет здорово, ес­ли...?»; «Вы бы не возражали...?»; «Вы не могли бы мне помочь?»; «Можно, я...?»; «Вы не будете так любезны...?» и так далее. Можете смело пользо­ваться этими клише: они ни у кого не вызовут беспокойства.
II. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Такие вопросы начинаются со слов: кто, что, когда, где, неужели, возможно ли, разве, напри­мер, будет ли?.. Если цель расспросов неясна, они могут вызвать у оппонента тревогу.

Подсознательно ваш оппонент понимает огром­ное значение и силу вопросов. Поэтому, если они задаются в непонятной манере, это вызывает у него беспокойство, словно его достоинству или личности что-то угрожает. В этом случае необхо­димо срочно устранить источник дискомфорта. Например, сменить тему или раскрыть свои наме­рения и тем самым успокоить человека. Доктор Джордж Гэллап сказал: «Как только вы задаете вопрос, ваш собеседник принимается гадать: Что ему нужно?».
Обратите внимание на переходы. Если нужно сменить тему, постарайтесь сделать это плавно и логично. Помните: когда людей о чем-либо спра­шивают, это вызывает побочную психологическую реакцию. Вы должны четко представлять себе, ка­кую именно реакцию хотите вызвать. Не спраши­вайте наобум, не заботясь о последствиях. Вот как один молодой адвокат допрашивал свидетеля:
— Вы видели начало драки собственными гла­зами?
— Нет.
— Когда вы прибыли на место происшествия, драка уже закончилась?
— Верно.
Вместо того, чтобы удовлетвориться этими отве­тами и прекратить перекрестный допрос, юрист продолжил:
— Тогда откуда вы знаете, что обвиняемый от­кусил у потерпевшего часть уха?
— Я видел, как он его выплюнул!

Умело сформулированные вопросы способны вскрыть тайные предубеждения, лежащие в осно­ве резких эмоциональных реакций. Иногда бывает достаточно сказать: «Я понимаю ваши чувства»,— чтобы свести на нет необходимость сопротивлять­ся, отрицать, защищаться, потому что смысл это­го высказывания следующий: вы все слышали и поняли, признаете обоснованность точки зрения оппонента — пусть даже она не совпадает с ва­шей — и готовы пересмотреть свою собственную.
Такие тщательно продуманные высказывания помогают не только овладеть ситуацией, но и передать оппоненту полезную информацию. Прежде всего постарайтесь сохранить полный эмоцио­нальный контроль. Не стоит демонстративно из­бегать эмоциональных высказываний, постарай­тесь только, чтобы они продвигали переговоры вперед, а не заводили в тупик. Макиавелли сове­товал: «В высшей степени благоразумно воздержи­ваться от угроз и оскорблений, потому что они ни в коей мере не ослабляют противника. Наобо­рот, первые делают его осторожнее, а вторые — усиливают его ненависть к вам, и он упорствует в своих попытках причинить вам зло».
Почувствовав близость тупика, вы поступите мудро, если попробуете разрядить атмосферу при помощи спокойного резюме: «Что ж, это — луч­шее, что можно сделать при данных обстоятель­ствах». Эта фраза в какой-то мере удовлетворяет потребность оппонента знать и понимать, а также побуждает к пересмотру ситуации. Возможно, вы предпочтете занять более конструктивную — то есть менее жесткую — позицию или пойти на компромисс. В этом случае можно сказать: «Пожа­луй, будет лучше отложить этот вопрос до луч­ших времен и попробовать решить другой, более принципиальный». Таким образом вы проявляете готовность уступить по первому вопросу, чтобы двинуть переговоры вперед.

Чтобы проникнуть в мысли и намерения оп­понента, понять его интересы, приходится стано­виться детективом, применять различные методы. Этот процесс немыслим без общения. Опытный специалист по переговорам всегда начеку: мгно­венно фиксирует оговорки, способные выдать ход мыслей оппонента и его мотивы; внимательно на­блюдает за противником и отмечает слова, по­ступки, манеры, жесты, повторяющиеся выраже­ния и строй речи.
Конечно, простейший способ добыть информа­цию — задавать вопросы. Вопросы — окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме. Я лично, когда позволяет ситуация, просто спрашиваю оппонента: «Чего вы ждете от этих переговоров? Чего добиваетесь?» Вместе с другой информацией ответы на эти вопросы помогают мне понять его интересы и выработать правиль­ную линию поведения.
Но сначала нужно определиться по следующим трем пунктам: 1) О ЧЕМ спрашивать; 2) КАК формулировать вопросы и 3) КОГДА их следует задавать. Важно также уметь предвидеть восприя­тие и реакцию оппонента.
Вот пример того, как важно правильно сформулировать вопрос. Служка спрашивает священника: «Можно, я буду курить во время молитвы?» Есте­ственно, следует отказ. Другой служка формули­рует вопрос иначе: «Можно, я буду молиться во время курения?» — и получает разрешение.
Не менее важно — правильно выбрать время. Не одна комиссия зашла в тупик и не один со­став присяжных заседателей был деморализован бодрым вопросом председательствующего: «Ну, так где же мы, собственно, находимся?» или «Что вы думаете о таком плане?» Подобные вопросы, заданные в неподходящий момент, оказывают па­рализующее действие.

Руководитель должен уметь стимулировать творческих работников. Как создать творческой личности условия для наиболее полного раскры­тия ее потенциала на благо компании? Ответ бу­дет такой: необходимо удовлетворять их низшие потребности, чтобы они могли целиком отдаться Удовлетворению высших — например, в самореа­лизации. Только после удовлетворения базовых потребностей могут быть осознаны и выпущены на волю творческие порывы. Творческая личность страдает не от недостатка свежих идей, а лишь от трудностей их практического воплощения.
Грубый отзыв об экстраординарной или даже «неработающей» идее нарушает творческую атмос­феру, в которой рождаются открытия.
Способность к творчеству существенно понижа­ется в стрессовых ситуациях, особенно под давле­нием. В этих случаях людям свойственно действо­вать испытанными методами; творческая интуи­ция и способность к импровизации — на нуле. Даже черепаха — и та способна двигаться вперед, только высунув голову из-под панциря. Дайте творческой личности высунуть голову!
На переговорах способность к творчеству имеет исключительно важное значение. Не зря говорят: «Не давайте детям рвать цветы — приучайте их выращивать».

Предметом переговоров могут служить вещи, позиции и ситуации, но труднее всего догово­риться о чувствах. В эмоциональной ситуации нужно постараться стать выше эмоций, подняться на уровень вещей и поступков, вызвавших эти эмоции.
Это прежде всего относится к неблагополучной семейной жизни. Если нет особой любви, супру­гам удается договориться о перемирии, и их даль­нейшая жизнь проходит в атмосфере холодной враждебности. Такие ситуации необходимо про­гнозировать и своевременно предупреждать, про­являть творческий подход, изобретать варианты во избежание тупиковой ситуации. Каким бы мрачным ни представлялось будущее, попытка свежего взгляда на вещи способна стать слабым лучом во мраке.
Железнодорожный инспектор проводил собесе­дование с женщиной, пожелавшей занять вакан­сию стрелочника. Его задачей было проверить, как она выйдет из безвыходного положения.
— Предположим,— сказал он,— вы находитесь на вершине горы и видите, как внизу движется поезд, а навстречу, по той же ветке, — другой; они не видят друг друга. Ваши действия?
— Выстрелю из ракетницы.
— Где вы возьмете ракетницу?
— Там же, где вы — два поезда, мчащихся на­встречу друг другу по одной ветке.
Как действуют в эмоциональных ситуациях так называемые универсальные средства удовлетворе­ния наших потребностей на всех уровнях — от связанных с выживанием до эстетических? Одно из таких средств — деньги; далее идет секс, а для некоторых — вера. После того, как вы определили такое универсальное средство — например, секс,— возникает вопрос: на каком уровне вы добивае­тесь сексуального удовлетворения? Устраивает ли вас примитивный физиологический уровень? Дает чувство защищенности? Или вы стремитесь к любви (ощущению себя нужным)? Или к призна­нию? Встречаются люди, для которых секс связан не только с физиологией, но и со всеми осталь­ными человеческими потребностями, включая эс­тетическую. Теперь посмотрим, на каких уровнях вы добиваетесь удовлетворения при помощи де­нег. Признание универсальных средств и их спо­собности удовлетворить потребности на всех уровнях обеспечивает вас дополнительными твор­ческими решениями.

Кажущиеся нарушения иерархии потребностей, как правило, связаны с принесением жертв. Слу­чается, молодые люди, выросшие в богатых семь­ях, больше заботятся о социальных последствиях своей карьеры, чем о проистекающих из нее мате­риальных благах. Так, нашлось немало состоятельных юношей, которые вступили в основанный в 1960 году Корпус Мира и обрекли себя на опре­деленные лишения. Другие прониклись так назы­ваемым «комплексом Альберта Швейцера». Иног­да это кончалось тем, что, несмотря на интерес­ную работу и экзотику, молодые люди начинали испытывать раздражение и возвращались домой. Они объясняли это так называемым «культурным шоком» — тоской по цивилизации.
В свое время американское правительство зада­лось целью изучить способность служащих Воен­но-Морского Флота переносить лишения. Был по­ставлен эксперимент с имитацией боевой обста­новки, в ходе которого многие важные потребно­сти моряков оставались без удовлетворения. Кон­трольная же группа не подвергалась напряжению и не терпела лишений. Потом обе группы вводи­лись в настоящий бой, чтобы посмотреть, которая лучше справится с трудностями. Моряки с удов­летворенными потребностями легче переносили лишения, чем «подготовленные» в ходе экспери­мента. Не правда ли, это противоречит традици­онным представлениям?
Та же закономерность прослеживается в ситуаци­ях, когда крупные компании — в силу тех или иных причин — вынуждены освобождаться от своих служащих. Как наименее болезненно уволить слу­жащего?— с этой проблемой в последние годы стал­киваются многие американские корпорации. Все они предпочитают, чтобы человек ушел по собст­венному желанию: заботятся о моральном самочув­ствии других сотрудников. Последовательность принимаемых ими мер обратна иерархии потреб­ностей Маслоу. Как правило, администрация на­чинает с того, что отказывает служащему в удов­летворении потребностей высшего порядка, чтобы он понял намек и подал заявление об уходе.

Явление сублимации иллюстрирует кажущийся характер противоречий в иерархии потребностей (интересов). Люди — не только биологические, но и социально-символические существа. Поэтому не­трудно понять тех, кто готов пожертвовать неко­торыми из своих насущных интересов ради менее важных, однако расположенных выше на соци­ально-символической шкале ценностей — напри­мер, когда солдат готов отдать жизнь во имя чес­ти своего полка. В сегодняшнем мире можно найти расширительные примеры: представители нации готовы рисковать жизнью ради чести на­ции.
К примеру, сегодняшний конфликт на Ближ­нем Востоке есть не что иное, как отражение взлета и падения разных народностей. В VI веке до н.э. персы основали в этой части земного шара великую империю. В 330 году до н.э. Александр Македонский завоевал Персию. За ним пришли римляне, арабы, турки, монголы — и так далее, вплоть до наших дней. Ныне этот регион поделен на мелкие территории, населяемые разными этни­ческими группами, воюющими друг с другом за свой кусок бывшей великой империи.
После удовлетворения жизненно важных инте­ресов мы стремимся удовлетворить интересы бо­лее высокого порядка — даже если это связано с немалым риском.
Так, художник, познав радость творчества, спо­собен голодать — лишь бы заниматься своим ис­кусством.
А вот пример с курсантами летного училища времен второй мировой войны. По окончании каждого курса выпускался памятный альбом. Первую страницу оставляли чистой: на ней пред­полагалось поместить фотографию того курсанта — одного из группы в пятьдесят человек,— кото­рый, согласно статистике, мог погибнуть во время испытательных полетов.
Когда об этом говорили курсантам, каждый из этих девятнадцатилетних парней озирался по сторонам, как бы ища и заранее жалея того — другого!— которому предстояло быть запечатлен­ным на этой странице.

Теория потребностей может применяться на всех уровнях. Техника переговоров для удовлетво­рения каждого интереса воспроизводит опреде­ленные формы, называемые ситуационными моде­лями. Я разделил их на шесть групп, или катего­рий, располагая в порядке убывания степени по­ложительного контроля над ситуацией. Естествен­но, вы в большей мере контролируете СВОЮ дея­тельность, направленную на удовлетворение по­требностей оппонента (1), чем деятельность оппо­нента по удовлетворению ВАШИХ потребностей (2), и так далее.
Вот эти ситуационные модели:
1. Переговорщик действует в интересах оппонен­та.
2. Переговорщик побуждает оппонента действо­вать в его интересах.
3. Переговорщик действует в интересах оппонен­та и своих собственных.
4. Переговорщик действует вопреки своим инте­ресам.
5. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента.
6. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным.
Эти модели показывают, каким образом участ­ники переговоров стремятся удовлетворить свои конкретные интересы.
Различные ситуационные модели, пронумерованные
в порядке убывания степени положительного
контроля и возрастания риска.

Я различаю три основных уровня переговоров:
1) межличностный — переговоры между от­дельными людьми;
2) межгрупповой — переговоры между коллек­тивами, организациями;
3) международный.
Ни один коллектив не может действовать неза­висимо от людей. Не забывайте об этом, когда будете иметь дело с людьми, выступающими от имени коллектива. В этих случаях приходится учитывать два уровня интересов — организации и человека, непосредственно ведущего переговоры.
Отождествляя себя с группой, люди нередко ломают собственную структуру потребностей. В результате в определенных ситуациях менее важ­ная потребность группы — например, в призна­нии — может взять верх над жизненно важной потребностью отдельного человека. Подавляющее большинство людей не хотят войны, но, отожде­ствляя себя с нацией и национализмом, втягива­ются в военный конфликт, ставя под угрозу лич­ную безопасность. В подобных случаях нарушение иерархии потребностей — только кажущееся. Все дело в отождествлении личности с группой.

Потребности и их удовлетворение — вот об­щий знаменатель, к которому люди надеются прийти в результате переговоров. Если бы у лю­дей не было неудовлетворенных нужд, в перегово­рах не было бы смысла. Это верно и в тех случа­ях, когда потребность сводится к сохранению статуса-кво. Для переговоров нужны две стороны: покупатель и продавец недвижимости, профсоюз и администрация, директора двух фирм, догова­ривающиеся об условиях объединения. Все они пекутся о своих интересах.
О том, что это за интересы, шел разговор в предыдущей главе. Эта информация может приго­диться для выработки эффективной техники ве­дения переговоров. Зная теорию потребностей, можно безошибочно определить интересы сторон. Более того — эта теория привлекает наше внима­ние к интересам и ситуационным моделям, по­буждающим противоположную сторону искать альтернативные методы, вносить коррективы в свои действия и противодействия.
Как уже говорилось, существует определенная иерархия, то есть очередность интересов по убы­ванию степени значимости. Теория потребностей дает возможность правильно оценить эффектив­ность любого переговорного действия и при этом обеспечивает большой выбор вариантов. Зная от­носительный «вес» каждой потребности, легче вы­брать подходящие способы ее удовлетворения. Методика, ставящая во главу угла интересы,— са­мая эффективная. Чем насущнее интерес, тем эф­фективнее будет его использование в качестве гамбита на переговорах. (Напомним: гамбит — это начало шахматной партии, в котором одна сторо­на жертвует — чаще всего пешку — в расчете на будущий выигрыш.)

В основе любой модели человеческого поведе­ния лежит удовлетворение потребностей. Их под­робный перечень был бы длинен до бесконечно­сти; даже попытки классификации приводят к огромному числу видов и подвидов. Причем ника­кая классификация не дает представления о том, как разные потребности подчас накладываются одна на другую. К тому же любая классификация способна дать только застывшую картину живого, постоянно меняющегося процесса. Из-за дефицита времени в ходе подготовки к переговорам мы мо­жем позволить себе иметь дело лишь с крупными, обобщенными категориями, касающимися прин­ципиально важных и предсказуемых вещей.
Профессор Абрахам Г.Маслоу из Университета Брандиса в своей замечательной книге «Мотива­ция и личность» приводит семь основных катего­рий потребностей — базовых факторов, определя­ющих человеческое поведение. Они-то и послужат нам основой для изучения интересов спорящих сторон.
Вот список Маслоу:
1) физиологические (гомеостатические) потребно­сти;
2) потребность в безопасности и стабильности;
3) потребность в любви и принадлежности к группе;
4) потребность в признании;
5) потребность в самоутверждении;
6) потребность знать и понимать;
7) эстетические потребности.
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ потребности — общие для всего животного царства. Их цель — удовлет­ворить биологические нужды, такие как голод, жажда, усталость, секс и многие другие. Более точно эту категорию потребностей выражает не­давно введенное в обиход понятие гомеостаза, то есть автоматических попыток тела сохранить себя в нормальном сбалансированном состоянии.