Кажущиеся нарушения иерархии потребностей, как правило, связаны с принесением жертв. Слу­чается, молодые люди, выросшие в богатых семь­ях, больше заботятся о социальных последствиях своей карьеры, чем о проистекающих из нее мате­риальных благах. Так, нашлось немало состоятельных юношей, которые вступили в основанный в 1960 году Корпус Мира и обрекли себя на опре­деленные лишения. Другие прониклись так назы­ваемым «комплексом Альберта Швейцера». Иног­да это кончалось тем, что, несмотря на интерес­ную работу и экзотику, молодые люди начинали испытывать раздражение и возвращались домой. Они объясняли это так называемым «культурным шоком» — тоской по цивилизации.
В свое время американское правительство зада­лось целью изучить способность служащих Воен­но-Морского Флота переносить лишения. Был по­ставлен эксперимент с имитацией боевой обста­новки, в ходе которого многие важные потребно­сти моряков оставались без удовлетворения. Кон­трольная же группа не подвергалась напряжению и не терпела лишений. Потом обе группы вводи­лись в настоящий бой, чтобы посмотреть, которая лучше справится с трудностями. Моряки с удов­летворенными потребностями легче переносили лишения, чем «подготовленные» в ходе экспери­мента. Не правда ли, это противоречит традици­онным представлениям?
Та же закономерность прослеживается в ситуаци­ях, когда крупные компании — в силу тех или иных причин — вынуждены освобождаться от своих служащих. Как наименее болезненно уволить слу­жащего?— с этой проблемой в последние годы стал­киваются многие американские корпорации. Все они предпочитают, чтобы человек ушел по собст­венному желанию: заботятся о моральном самочув­ствии других сотрудников. Последовательность принимаемых ими мер обратна иерархии потреб­ностей Маслоу. Как правило, администрация на­чинает с того, что отказывает служащему в удов­летворении потребностей высшего порядка, чтобы он понял намек и подал заявление об уходе. Обычно, если служащий чувствует себя более уве­ренно, если удовлетворены его жизненно важные интересы, он резко реагирует на утрату благ высшего порядка. И наоборот — если он не чувству­ет себя в безопасности с точки зрения жизненно важных потребностей, он не реагирует на лише­ния более высокого порядка.
Итак, существует ряд жестких (даже жестоких) мер, которые компании применяют в порядке, об­ратном тому, что признается теорией потребно­стей Маслоу, с целью заставить служащего уйти в отставку.
ЭСТЕТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ. В один прекрасный день служащий приходит на работу и видит, что из его кабинета вынесли ковер или у него теперь другая — менее привлекательная — секретарша.
УРОВЕНЬ ЗНАНИЯ И ПОНИМАНИЯ. Компа­ния заставляет его принимать участие буквально во всех собраниях и совещаниях, так что ему не­когда заниматься своей непосредственной рабо­той. Или, наоборот, препятствует его участию в совещаниях; или постоянно гоняет из одного ка­бинета в другой, так что те, кому нужно обсудить с ним те или иные проблемы, не могут его найти; или у него спрашивают совета — и не думают следовать.
УРОВЕНЬ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ. Компания ли­шает служащего части обязанностей, шпыняет по мелочам, не дает ничего делать.
УРОВЕНЬ ПРИЗНАНИЯ. У него отбирают его личный ключ от мужского туалета, дают унизи­тельные поручения, лишают места на парковке или допуска в привилегированную столовую.
УРОВЕНЬ ЛЮБВИ И ПРИНАДЛЕЖНОСТИ. С ним заводят разговор о другой компании или Другой работе, которая бы ему больше подошла. Возможно, даже делают конкретное предложе­ние.
Если он все-таки не уходит, компания идет дальше — начинает действовать на уровне без­опасности. Например, приглашает врача, и тот, обследовав служащего, сокрушенно качает голо­вой и рекомендует «отдых».
Если служащий настолько не уверен в своей способности зарабатывать на жизнь, что продол­жает цепляться за эту работу, устраивают ежегод­ную аттестацию.