Термин «альтернатива» не обязательно озна­чает «один вариант из двух». Некоторые автома­тически ограничивают себя двумя альтернатива­ми — например, если их просят сравнить две ве­щи. Проверьте себя: положите перед собой два предмета и опишите их сравнительные признаки. Теперь посмотрите на ваш список.
Отметили ли вы только сходные черты? Или только различия? Или и то, и другое? Сравнение может быть шире, чем предлагает метод «или — или».
Китайцы в древности считали, что любые пере­говоры могут иметь только три исхода: вы либо получаете мешок золота, либо сталкиваете про­тивника со скалы, либо кончаете с собой. Такой же ограниченный подход и поныне проявляется на Западе. Мол, есть только три способа добиться своего: давление, компромисс или уступки.
Применяя давление, делают ставку на силу и подчеркивают слабость противника. От противо­положной стороны ждут жертв; она ничего не выигрывает, и, следовательно, нельзя рассчиты­вать на долговечность принятого решения. По­бежденный поневоле будет стремиться изменить ситуацию. Всякий полагающийся на силу подго­тавливает почву для будущих баталий.
А компромисс? Да, этот способ ускоряет реше­ние, но оно по-настоящему не удовлетворяет ни одну из сторон. Заявляя о своей готовности пойти на компромисс, вы создаете качественно новую позицию и отрезаете себе другие пути к соглаше­нию — например, попытаться логически обосно­вать свою позицию и убедить противника.
Третий путь — путь взаимных уступок. При этом позиции участников переговоров также пре­терпевают изменения. Но уступки должны быть логически обоснованы. В обоих случаях — комп­ромисса и уступок — мы наблюдаем процесс под­чинения высшим соображениям логики. А нельзя ли при помощи той же логики добиться взаимо­выгодного и прочного решения?
Отвечаю — можно. Нужно только постараться избежать так называемого закона Фоули: «Любая, самая пустяковая проблема становится неразре­шимой, если удариться в обобщения». Отсюда вы­вод — избегайте обобщений.
Для успеха переговоров проблему следует сфор­мулировать следующим образом. Как заменить ус­тановку оппонента на Выигрыш/Проигрыш твор­ческим подходом поиска вариантов?

Несколько лет назад на окраине маленького южного городка была построена крупная мебель­ная фабрика. Благодаря этому удалось создать много новых рабочих мест. Убедившись в преиму­ществах индустриализации, местные власти стали предоставлять другим фирмам, пожелавшим создать производства в этом городе, налоговые льготы. С течением лет мебельная фабрика неук­лонно расширялась и наконец сочла целесообраз­ным возвести новый корпус. Однако после его от­крытия страховая компания отказала им в стра­ховании на случай пожара, пока не будет создана противопожарная система. Далее выяснилось, что существующей системы водоснабжения недостаточ­но для обслуживания нового корпуса. Возникла не­обходимость в строительстве нового водозабора.
Руководство мебельной фабрики обратилось в муниципалитет, но тот ответил, что строительство нового водозабора — слишком большая роскошь для города: ведь он будет большую часть времени простаивать, так как вода нужна только для раз­брызгивателей. Переговоры ни к чему не привели. Фабрика ссылалась на создание новых рабочих мест, а муниципалитет — на отсутствие фондов (что соответствовало действительности). Город и Вез того ухудшил свое финансовое положение, предоставив льготы новым производствам; в казне не осталось средств (свершившийся факт). Руко­водство мебельной фабрики с возмущением заяви­ло, что вообще закроет производство — перенесет его на другую территорию (мнимое отречение), где им, между прочим, предоставят налоговые льготы (ассоциация).
Затем руководство фабрики через местную газе­ту обратилось к жителям города (смена уровня). Им попытались объяснить, что без водозабора и, следовательно, противопожарной системы, трудно добиться страховки; что другие города горят же­ланием финансировать подобные производства, значительно смягчающие остроту проблемы без­работицы (апелляция к потребности знать). Му­ниципалитет убедился, что фабрика не блефует.

Вот наиболее распространенные разновидности этой стратегии: сопричастность, ассоциация, отме­жевание, узел, накат, орел или решка, подтасовка, салями, вилка, посредничество и смена ракурса.
СОПРИЧАСТНОСТЬ. («Мы же друзья!») Вы ста­раетесь привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, чтобы они прямо или кос­венно действовали в вашу пользу. Каждый участ­ник привносит в переговоры свои индивидуальные методы.
Сюда относится тактика «И мне!», успешно примененная профсоюзом портовых рабочих. Газе­та «Нью-Йорк тайме» от 28 августа 1965 года пи­сала: «Практически каждый профсоюз портовых рабочих включает в коллективный договор пункт о том, что если после заключения контракта ка­кому-нибудь родственному профсоюзу будут пред­ложены лучшие условия, они автоматически включаются в данный коллективный договор. Вот почему портовики уже 73-й день бастуют и не со­бираются отступать».
Если переговоры зашли в тупик, бывает полез­но командировать двоих участников (по одному человеку от каждой стороны) поработать отдель­но, а затем вернуться в комнату заседаний.
Коалиционный торг представляет из себя рас­ширенную и усовершенствованную тактику соуча­стия. По решению совета профсоюзов от работо­дателя нельзя требовать, чтобы он договаривался с несколькими профсоюзами одновременно. Тем не менее представители других профсоюзов име­ют право присутствовать на переговорах. Так они получают представление о стратегии администра­ции и впоследствии могут выставить те же усло­вия или потребовать объяснений, почему они не могут быть приняты. Существуют и другие разно­видности этой процедуры: скоординированный торг, или сговор (название зависит от того, по ка­кую сторону стола вы находитесь).

Она включает в себя следующие разновидности: выдержка, шок, свершившийся факт, оскорбленная невинность, мнимое отступление, возврат, огра­ничения и обманный маневр.
ВЫДЕРЖКА («Тише едешь — дальше будешь»). Применяя эту стратегию, вы не спешите с отве­том, тянете время, длите паузу, держите против­ника в подвешенном состоянии. В трудовых спо­рах между рабочими и администрацией «подве­шенные» периоды — отнюдь* не редкость.
Вот как действуют квакеры. Если на сходке квакеров приверженцы противоположных точек зрения примерно делятся, пополам и никак не могут договориться, объявляется «минута молча­ния» (разной продолжительности). Если разногла­сия остаются рассмотрение вопроса переносится на более поздний срок — и так до конца, вплоть До решения вопроса. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата.
Франклин Делано Рузвельт нередко приводил в пример китайскую выдержку — результат четы­рех тысячелетий развития цивилизации. Два раз­горяченных кули выясняют отношения на глазах у толпы. Прохожий-иностранец выражает удивле­ние, почему они до сих пор не подрались. Его приятель-китаец объясняет: «Тот, кто первым пус­тит в ход кулаки, тем самым признает, что у него не осталось разумных доводов».
Исключительно важно — правильно угадать мо­мент, когда нужно поставить точку. В частном разговоре — замолчать. Адвокату в суде — пре­кратить перекрестный допрос. Я уже останавли­вался на случае с выселением последнего аренда­тора, когда я едва не переступил роковую черту. Признавая важность этого фактора, Бенджамин Дизраэли сказал: «Мало уметь воспользоваться преимуществом, не менее важно — вовремя отка­заться от него».
ШОК. Эта стратегия подразумевает неожидан­ную, часто радикальную смену методов, аргумен­тов, подхода. Иногда бывает достаточно изменить интонацию или высоту голоса. Например, вы только что говорили спокойным, ровным голосом и вдруг резко повышаете его.

Основательно подготовившись — проникнув в возможные предположения обеих сторон и, преж­де всего, научившись распознавать интересы и строить гамбиты,— можно сказать, что мы овладе­ли основами ведения переговоров.
Как применить эти знания за столом перегово­ров — дело техники: стратегии и тактики.
Эти два слова — стратегия и тактика — сильно различаются по значению. Тем не менее на прак­тике не всегда легко понять, относится ли тот или иной шаг к стратегии или тактике. Поэтому в данной главе мы будем понимать под страте­гией общий характер и технику переговоров, а под тактикой — средства осуществления страте­гии.
Многие жизненные ситуации можно сравнить с поведением на дискотеке. Характер движений, темп, амплитуда зависят от конкретных условий: музыки, партнера, других танцующих, настроения (нашего и партнера), правил поведения в обще­стве и так далее.
К примеру, наша стратегия может состоять в том, чтобы держаться с краю — или, наоборот, пытаться пробиться в центр пятачка. Набор так­тик — конкретные шаги и повороты — будет определяться стратегией и конкретными условиями.
Все представленные в этой книге стратегии призваны воплотить на практике теорию потреб­ностей.
Говоря о технике успешных переговоров, пред­ставим ее в виде набора инструментов. «Британ­ская энциклопедия» определяет инструмент как «приспособление, которым пользуется рабочий — как на подготовительной стадии, для выбора и измерения исходного материала, так и на средней — когда придает материалу нужную форму,— и на завершающей — для проверки качества гото­вого изделия».

Помимо умения слушать, очень важно пони­мать язык жестов. К примеру, если во время бесе­ды кто-то откинется на спинку стула и сложит руки на груди, вы сразу заподозрите неладное. Значение жестов трудно переоценить. Они переда­ют множество смысловых оттенков и психологи­ческих нюансов. Присматривайтесь к жестикуля­ции оппонента — это даст вам ключ к понима­нию истинного смысла его слов.
Мы употребляем слово «жесты» в самом широ­ком смысле слова. Это не только движения тела. Напряжение может проявляться в неожиданно проступившем румянце, сокращении мышц лица, ерзании, преувеличенной озабоченности, натяну­тых смешках или хихиканье, даже в молчании, когда оппонент уставится в одну точку. Все это ~ средства общения без слов. В книге «Речевые обороты и жесты в повседневной жизни» С. Фельд­ман подробно разобрал свыше пятидесяти жестов и других приемов, включая телодвижения, осо­бенности осанки, выражение лица и манеру себя вести. (См. также труд Дж. Ниренберга и Г. Кале-ро «Как читать человека, словно книгу», основан­ный на исследованиях Фельдмана и других пер­вооткрывателей в данной области.)
Разумеется, на любых переговорах вы и ваш оп­понент прежде всего РАЗГОВАРИВАЕТЕ. В то же время вы СМОТРИТЕ друг на друга, а иногда и ВИДИТЕ. Когда люди СМОТРЯТ, это — своего рода разведка, носящая объективный характер. Тогда как ВИДЕТЬ значит впитывать информа­цию, схватывать общее впечатление; иначе говоря, субъективный процесс. Представьте себе мужчину, который знакомится с привлекательной женщи­ной в платье с глубоким вырезом, открывающим прелесть ее тела. Дама стремится быть «увиден­ной», то есть понятой как личность, и обижается, если мужчина впивается взглядом в декольте — «шпионит» за ней. У нее появляется желание убе­жать. Он — не джентльмен!

Теперь рассмотрим другие способы, помимо вопросов и утверждений, с помощью которых можно узнать интересы противника. Один такой способ заключается в том, чтобы по-настоящему внимательно слушать человека, обращая внима­ние не только на слова, но и на особенности по­строения фраз, лексику, подбор выражений и ус­тойчивых речевых оборотов, интонацию — все то, на чем я подробно останавливался в книге «Ме­та-разговор».
Слушание — такой же, как и речевой, способ влиять на человека. Слушать нужно с открытой душой, свободной от предубеждений. Любое вы­сказывание имеет по меньшей мере два значе­ния.
В романе «1984» Джордж Оруэлл приводит не­которые лозунги, которые на первый взгляд пред­ставляются абсурдными, однако в определенных обстоятельствах не лишены смысла. Придуман­ный Оруэллом лозунг: «Свобода есть рабство!»— верен в условиях ничем не ограниченной личной свободы, потому что тогда человек становится ра­бом своих прихотей. Еще один парадокс Оруэлла: «Война — это мир!» — имеет смысл, если поду­мать об объединении разобщенных и даже конфликтующих между собой представителей нации перед лицом общего врага.
Итак, вы настроились внимательно слушать, очистились от предубеждений и горите желанием узнать интересы оппонента. Что же вам доведется услышать?
В своей книге «Речевые обороты и жесты в по­вседневной жизни» С. Фельдман приводит список устойчивых выражений, которые чаще всего упот­ребляются на переговорах: иногда с целью на­строить собеседника на разговор, а иногда — что­бы дать понять: человек имеет в виду нечто пря­мо противоположное тому, что говорит. Тем не менее они помогают понять психологические факторы.

Обычно говорят о том, как вести себя, если во время деловой встречи вам задают вопросы. Одна­ко если вы — хозяин положения, вопросы отпада­ют сами собой. Мой интерес к этой области был вызван статьей Альфреда Флейшмана «Как сабо­тировать деловую встречу», опубликованной в сентябре 1967 года. С тех пор мне не раз удава­лось положить конец обсуждению при помощи различных тактик, речь о которых пойдет в деся­той главе. Здесь же будет достаточно их перечис­лить. Это не предложения, а только примеры, по­казывающие, какие ситуации могут возникнуть и к чему следует быть готовым.
1 ВЫДЕРЖКА. Тяните время, старайтесь «пересидеть» противника.
2 ШОК. Резко прервите встречу. Чтобы эта тактика сработала, необходим точный расчет времени.
3 СВЕРШИВШИЙСЯ ФАКТ. Закройте сове­щание, прежде чем противник успел оп­ротестовать ваше решение.
4 ОСКОРБЛЕННАЯ НЕВИННОСТЬ. Встань­те и уйдите.
5 МНИМОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ. Не появляй­тесь до тех пор, пока не будет поздно что-либо решать.
6 ВОЗВРАТ. Созовите другое совещание в то же время и в том же месте.
7 ОГРАНИЧЕНИЯ. Прибегните к парламент­ской процедуре; настаивайте на точном соблюдении повестки дня.
8 ОБМАННЫЙ МАНЕВР. Сделайте вид, будто думали, что встреча должна была состояться в другое время и в другом ме­сте.
9 СОПРИЧАСТНОСТЬ. Позовите друзей.
10 АССОЦИАЦИЯ. Вербуйте союзников.

Вот несколько различных подходов.
1) Создать у противника впечатление, будто ему
ответили.
2) Ответить неполно.
3) Дать неточный ответ.
4) Отбить у него охоту продолжать расспросы.
СОЗДАТЬ У ПРОТИВНИКА ВПЕЧАТЛЕНИЕ, БУДТО ЕМУ ОТВЕТИЛИ
Задавая вопросы, мы имеем дело с двумя набо­рами предположений: спрашивающего и отвечаю­щего. Отвечая, нужно попытаться опровергнуть предположения спрашивающего и выдвинуть свои собственные. Был случай, когда ошибка в предпо­ложениях стоила человеку жизни. Этот армей­ский капитан был казначеем офицерского клуба и на протяжении долгого времени запускал руку в общую кассу. Однажды в гарнизонной лавке к нему приблизились двое полицейских. Один поло­жил ему руку на плечо: «Капитан, вы не могли бы пройти с нами?»— «Прошу прощения, я сейчас». Он вышел в мужской туалет и застрелился. Пол­ицейские были крайне удивлены. Они всего-навсего хотели сказать, что капитан припарковал свой «джип» слишком близко к огнетушителю. Этот че­ловек и сегодня был бы жив — хотя и не обяза­тельно на свободе,— если бы дал себе труд непредв­зято воспринять вопрос. Сказал бы гордо: «А в чем, собственно, дело?»— и не пришлось бы стреляться.

Люди способны не только воспринимать явле­ния окружающего мира, но и мыслить на разных уровнях обобщения. Этому во многом способству­ют языковые структуры. Знакомство с общей се­мантикой помогает понять, как это происходит.
Задавая вопрос на одном из уровней, необходи­мо помнить, что ответ должен принадлежать к тому же уровню.
К примеру, если во время забастовки спросить: «Мои служащие лояльны?»— это будет вопрос очень высокого уровня обобщения; вашему собе­седнику будет нелегко дать ответ, который бы со­ответствовал ему по масштабу и достоверности. Зато если вы зададите конкретный вопрос, напри­мер: «Отметил ли отдел кадров случаи, когда ра­бочие крушили бы собственность компании?»— ответ не затруднит партнера и будет иметь боль­ше смысла.
Одного француза — соискателя степени доктора естественных наук — спросили: «Почему опиум усыпляет?» Ответ был: «Потому что в основе это­го явления лежит усыпляющий принцип». Типич­ный пример смены уровня с целью избежать от­вета.
Вот еще пример несоответствия уровней. Атеист бросает вызов священнику: «Вы утверждаете, буд­то Бог сотворил человека. А кто сотворил самого Бога?» Заданный на публике, этот вопрос может показаться даже эффектным, но беда в том, что в нем смешаны понятия времени и вечности и не делается различия между понятийными уровнями. Подбирая вопросы, структура которых лучше подходит для интересующей нас области, мы добьемся большей эффективности общения.
Об уровнях обобщения подробнее говорится моей книге «Искусство творческого мышления».

Журналисты часто цитируют известное стихо­творение Киплинга, в котором перечисляются шесть наиболее часто употребляемых вопроси­тельных слов:
«Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых.
И все, что вижу я вокруг,
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где»...
При помощи этих слов журналисты получают всю информацию, нужную для стандартного ре­портажа.
Вопросы, начинающиеся с «кто», «что», «когда» и «где», обычно выполняют функцию II на низ­ком уровне обобщения; они близки к реальной жизни; ответы на них практически не оставляют простора для различных толкований. Вопросы, начинающиеся с «почему», выполняют функцию IV и подталкивают к другой крайности: при от­вете на них может возникнуть множество интерп­ретаций. Что же касается вопросов, начинающих­ся с «как» (функция IV), то они располагаются посередке между этими двумя полюсами.
Эти же слова могут служить толчком к игре воображения, побуждать к поиску творческих альтернатив.

Очень часто люди высказывают утверждения, на самом деле являющиеся замаскированными вопросами, рассчитанными на получение инфор­мации. Еще в детстве мы, сами того не замечая, прибегали к этому приему, выражая неуверен­ность в себе, притворство, будто мы знаем что-то, чего на самом деле совсем не знаем, или просто неумение задать вопрос. Такие «вопросительные» утверждения нужно очень внимательно выслуши­вать:, они, как ничто другое, помогают понять че­ловека. Фраза, вроде бы выполняющая функцию Hi,— «Меня никто не любит!»,— на самом деле призвана привлечь внимание (I).
Косвенные вопросы, то есть утверждения, тре­бующие ответа, звучат более дипломатично, чем прямые. Например, вместо того, чтобы спрашивать в лоб: «Когда вы приедете?», можно сказать: «Председательствующий хотел бы знать, когда вы сможете приехать». Или, предположим, президент корпорации хочет дать понять потенциальному покупателю, что за его фирмой многие охотятся. Фраза: «Как вы думаете, кто интересовался, про­дается ли компания?»— может вызвать непредви­денную и нежелательную реакцию. Оказанное на покупателя давление способно спровоцировать что угодно: от шутки до грубости. Зато формули­ровка: «Вы ни за что не угадаете, кто хотел ку­пить компанию!»— оставляет собеседнику больше пространства для маневра. Скорее всего, ответ бу­дет: «Да уж, трудно угадать!» или: «Кто?» Оба от­вета дают возможность продолжить разговор и добиться желаемой реакции.
Начиная утверждение вводной фразой типа «Представляется вполне разумным...», «Никто не станет отрицать...», «Общеизвестно...», «Совершенно очевидно...», «У вас нет никаких оснований беспо­коиться...» и т.п., вы даете понять, что ответ абсо­лютно ясен и не требует доказательств. Политики довели этот полезный прием до степени высокого искусства.