Знание объекта продажи — существенная часть профессии продавца. Самоанализ в этой области имеет жизненно важное значение. Если концепция продажи совпадает с целями покупателя, покупка может считаться состоявшейся задолго до того, как названа цена или продавец заводит речь о составлении договора. На начальной стадии переговоров необходимо уделить время сравнительному анализу интересов продавца и покупателя, имея в виду их максимальное сближение.
Продавец должен знать, от кого конкретно в фирме-покупателе зависит принятие решений,— в этой роли не всегда выступает первое лицо; в сущности, решение может быть принято председателем или секретарем правления. Далее, продавцу полезно знать всех, кто имеет влияние на компанию-покупателя. Их можно сделать своими союзниками. Близкое знакомство с покупателем позволит установить его связи и нейтрализовать ваших противников в его фирме.
Агент по продаже — представитель компании.
Он дает покупателю понять, что наделен всеми необходимыми полномочиями и располагает необходимыми ресурсами для удовлетворения интересов покупателя. Многие агенты даже не подозревают об этих ресурсах. Независимо от того, велика или мала его компания, агент должен убедить покупателя в том, что ей под силу выполнить заказ. Полезно устраивать частые встречи агентов с руководством — не столько для обсуждения ценовой политики, сколько имея целью объяснить им, каким образом можно наиболее полно использовать в интересах покупателя все ресурсы организации. Это гораздо важнее, чем соображения цены. Джон Рескин прекрасно разбирался в людях и ценах — об этом свидетельствует его высказывание: «В мире нет ничего такого, что умный человек не смог бы чуточку ухудшить и дешевле продать. Тот, кто заботится только о цене, становится его жертвой».
Продавец должен знать, от кого конкретно в фирме-покупателе зависит принятие решений,— в этой роли не всегда выступает первое лицо; в сущности, решение может быть принято председателем или секретарем правления. Далее, продавцу полезно знать всех, кто имеет влияние на компанию-покупателя. Их можно сделать своими союзниками. Близкое знакомство с покупателем позволит установить его связи и нейтрализовать ваших противников в его фирме.
Агент по продаже — представитель компании.
Он дает покупателю понять, что наделен всеми необходимыми полномочиями и располагает необходимыми ресурсами для удовлетворения интересов покупателя. Многие агенты даже не подозревают об этих ресурсах. Независимо от того, велика или мала его компания, агент должен убедить покупателя в том, что ей под силу выполнить заказ. Полезно устраивать частые встречи агентов с руководством — не столько для обсуждения ценовой политики, сколько имея целью объяснить им, каким образом можно наиболее полно использовать в интересах покупателя все ресурсы организации. Это гораздо важнее, чем соображения цены. Джон Рескин прекрасно разбирался в людях и ценах — об этом свидетельствует его высказывание: «В мире нет ничего такого, что умный человек не смог бы чуточку ухудшить и дешевле продать. Тот, кто заботится только о цене, становится его жертвой».
Рассмотрим типичную ситуацию — переговоры по согласованию составных частей стоимости (в отличие от переговоров об установлении совокупной цены продукта). Это дает некоторые выгоды, так как покупатель вынужден более обстоятельно изучить вопрос, а продавец — проверить расчеты по каждому из факторов, влияющих на конечную цену,— неплохая профилактика против злоупотреблений надбавками. И наконец, совместный анализ побуждает обе стороны к поиску выгоды путем изменения технических условий или использования других исходных материалов. Возможно, продавцы будут настаивать на заключении отдельных договоренностей по каждому пункту, а также на учете фактора случайности по каждой позиции: скорее всего, это увеличит их прибыль. В этом случае целое не равняется сумме частей; трудно предусмотреть и предотвратить дублирование если не всех, то некоторых надбавок. Таковы меры и контрмеры на переговорах по стоимости. Как бы то ни было, конечный результат должен быть выгоден для всех. Скрупулезный анализ всех составляющих ведет к изобретению творческих вариантов и разным усовершенствованиям (замена дорогих материалов дешевыми, пересмотр принципов и практики купли-продажи, не столь жесткие требования к изделию, упрощение и удешевление производственного цикла и так далее).
На переговорах агент покупателя непременно столкнется с определенными элементами этого процесса, которые необходимо знать и различать. Договариваясь о заключении контракта по фиксированным ценам, он должен быть в состоянии обеспечить их проверку и обосновать эти цены. А также получить согласие руководства своей фирмы на некоторые внутренние изменения, диктуемые этим контрактом.
Многие ли торговые агенты знают о разного рода скидках — например, в случае одновременной покупки ряда товаров, при оплате наличными, за предоплату и большой объем продажи? Знакомы ли они с системой гарантий от случайностей? Знают ли об особенностях долгосрочного контракта — в каких случаях он выгоден? Обдумали ли возможные изменения в технологии, чтобы из-за сущего пустяка не отказаться от нужной и выгодной продукции? Умеют ли правильно рассчитать время? Знают ли о сезонных распродажах по сниженным ценам? Что нужно иметь в виду, если прибыль включена в стоимость? Начиная переговоры, необходимо грубо представлять себе производственный процесс, связанные с ним организационные и технические усилия, возможный риск, колебания цены на рынке и репутацию фирмы-производителя. Наконец, хорошо бы принять во внимание возможность попросить производителя сделать что-нибудь уникальное, выходящее за рамки их обычной продукции. Можно попытаться сбить цену, намекнув на будущие заказы. Получив «морковку» в виде признания его способности выполнить более крупные и сложные заказы, продавец может стать более покладистым. Такая практика получила название «покупки».
Для правильной оценки предложений существует несколько способов, например: проследить историю и понять механизм образования цены, познакомиться с существующей системой коэффициентов, от которых она зависит, и элементами, на которые распадается; учесть фактор случайности, спрос, произвести функциональную оценку и анализ розничных цен.
Многие ли торговые агенты знают о разного рода скидках — например, в случае одновременной покупки ряда товаров, при оплате наличными, за предоплату и большой объем продажи? Знакомы ли они с системой гарантий от случайностей? Знают ли об особенностях долгосрочного контракта — в каких случаях он выгоден? Обдумали ли возможные изменения в технологии, чтобы из-за сущего пустяка не отказаться от нужной и выгодной продукции? Умеют ли правильно рассчитать время? Знают ли о сезонных распродажах по сниженным ценам? Что нужно иметь в виду, если прибыль включена в стоимость? Начиная переговоры, необходимо грубо представлять себе производственный процесс, связанные с ним организационные и технические усилия, возможный риск, колебания цены на рынке и репутацию фирмы-производителя. Наконец, хорошо бы принять во внимание возможность попросить производителя сделать что-нибудь уникальное, выходящее за рамки их обычной продукции. Можно попытаться сбить цену, намекнув на будущие заказы. Получив «морковку» в виде признания его способности выполнить более крупные и сложные заказы, продавец может стать более покладистым. Такая практика получила название «покупки».
Для правильной оценки предложений существует несколько способов, например: проследить историю и понять механизм образования цены, познакомиться с существующей системой коэффициентов, от которых она зависит, и элементами, на которые распадается; учесть фактор случайности, спрос, произвести функциональную оценку и анализ розничных цен.
Обычно покупку и продажу считают двумя разными, даже противоположными операциями. Однако, если посмотреть непредвзято, купить и продать — один и тот же процесс. Разнятся только позиции покупателя и продавца.
Хотя на эту тему существует обширная литература, покупка во многих отношениях остается чем-то непостижимым, так как, чтобы купить, требуется не меньшее искусство, чем чтобы продать. Переговоры зачастую подменяют элементарным торгом из-за цены. Однако предмет и задачи переговоров не обязательно сводятся к повышению прибыли продавца за счет цены. Речь может также идти о сокращении издержек.
Научная концепция покупки еще ждет своих разработчиков. Многие склонны приписывать торговым агентам корпораций-покупателей чисто бюрократические функции. Выбор за другими, его дело — оформить покупку.
Что же отличает настоящего торгового агента — полноправного участника сделки — от заурядного клерка? Искусство ведения переговоров.
Задача агента — обеспечить своевременное поступление товаров и услуг по приемлемым ценам. Точно так же, как асами переговоров, первоклассными торговыми агентами не рождаются, а становятся благодаря опыту. Бывает, правда, и так, что опыт становится помехой.
Прежде чем рассмотреть функции торгового агента фирмы-покупателя при взаимодействии с агентами фирмы-продавца, рассмотрим его обязанности «у себя дома». На горизонтальном уровне агент должен тесно взаимодействовать с другими отделами — техническим, торговым и так далее. Он также вступает в «вертикальные» отношения с руководством (передает и получает информацию) и собственными подчиненными.
Если говорить о вертикали, важно, чтобы руководство регулярно информировало торгового агента о потребностях производства и координировало его действия со своими.
Хотя на эту тему существует обширная литература, покупка во многих отношениях остается чем-то непостижимым, так как, чтобы купить, требуется не меньшее искусство, чем чтобы продать. Переговоры зачастую подменяют элементарным торгом из-за цены. Однако предмет и задачи переговоров не обязательно сводятся к повышению прибыли продавца за счет цены. Речь может также идти о сокращении издержек.
Научная концепция покупки еще ждет своих разработчиков. Многие склонны приписывать торговым агентам корпораций-покупателей чисто бюрократические функции. Выбор за другими, его дело — оформить покупку.
Что же отличает настоящего торгового агента — полноправного участника сделки — от заурядного клерка? Искусство ведения переговоров.
Задача агента — обеспечить своевременное поступление товаров и услуг по приемлемым ценам. Точно так же, как асами переговоров, первоклассными торговыми агентами не рождаются, а становятся благодаря опыту. Бывает, правда, и так, что опыт становится помехой.
Прежде чем рассмотреть функции торгового агента фирмы-покупателя при взаимодействии с агентами фирмы-продавца, рассмотрим его обязанности «у себя дома». На горизонтальном уровне агент должен тесно взаимодействовать с другими отделами — техническим, торговым и так далее. Он также вступает в «вертикальные» отношения с руководством (передает и получает информацию) и собственными подчиненными.
Если говорить о вертикали, важно, чтобы руководство регулярно информировало торгового агента о потребностях производства и координировало его действия со своими.
Умение проявлять творческий подход посчитают важнейшим условием успешных переговоров. Благодаря такому умению достигается согласие, то есть положение, когда каждый участник может считать себя победителем. При этом удовлетворяются определенные потребности каждой стороны — но не так, как это иногда делают правительства, провозгласившие своей целью защиту интересов граждан.
Одна такая история произошла еще в Древнем Риме. В то время Рим ввозил пшеницу из Северной Африки. Случилось так, что в ходе морского боя между претендентами на престол была потоплена половина флотилии. Проконсула спросили, как быть с зерном. Он ответил: «Половина от нужного запаса пшеницы не спасет население Рима от голода. Зато можно попытаться его отвлечь. Выгрузите оставшуюся пшеницу и загрузите корабли песком для строительства Колизея».
А вот современный пример ложного понимания интересов. Существует группа, гордо именующая себя «консультантами по туалетам» и предлагающая театрам, ресторанам и офисам свои услуги по экономии бумаги в местах общего пользования. Казалось бы, о каком творческом подходе в этой области может идти речь? Ан может. Вышеупомянутые специалисты предлагают вдвое снизить расход бумаги за счет помещения держателей бумажных полотенец почти под самым потолком. Посетители туалета тянут руки вверх — часть воды стекает в рукава. Экономия! Что же касается туалетной бумаги, то «консультанты» предлагают размещать ее не в кабинках, а в Дальнем конце туалета. Не в этом ли причина возникновения надписей на стенах?
Одна такая история произошла еще в Древнем Риме. В то время Рим ввозил пшеницу из Северной Африки. Случилось так, что в ходе морского боя между претендентами на престол была потоплена половина флотилии. Проконсула спросили, как быть с зерном. Он ответил: «Половина от нужного запаса пшеницы не спасет население Рима от голода. Зато можно попытаться его отвлечь. Выгрузите оставшуюся пшеницу и загрузите корабли песком для строительства Колизея».
А вот современный пример ложного понимания интересов. Существует группа, гордо именующая себя «консультантами по туалетам» и предлагающая театрам, ресторанам и офисам свои услуги по экономии бумаги в местах общего пользования. Казалось бы, о каком творческом подходе в этой области может идти речь? Ан может. Вышеупомянутые специалисты предлагают вдвое снизить расход бумаги за счет помещения держателей бумажных полотенец почти под самым потолком. Посетители туалета тянут руки вверх — часть воды стекает в рукава. Экономия! Что же касается туалетной бумаги, то «консультанты» предлагают размещать ее не в кабинках, а в Дальнем конце туалета. Не в этом ли причина возникновения надписей на стенах?
В 1961 году член правления Института общей семантики Роберт Блейк высказал в своей ежегодной речи такую мысль. Установка на собственную победу и поражение противника на переговорах должна быть заменена поиском творческих альтернатив, неограниченного числа решений. Одни из этих решений могут быть лучше, другие хуже, но их обязательно нужно рассмотреть — ко взаимной выгоде сторон. Это — подход, противоположный установке на Выигрыш/Проигрыш, при которой каждый участник переговоров раз и навсегда занял определенную позицию и всеми силами старается навязать свое решение оппоненту.
Естественно, каждый участник переговоров стремится к победе, а если он не «сам по себе», а входит в состав команды, это стремление становится почти манией. Противоречия воспринимаются как катастрофа, а не как повод к изобретению перспективных идей, от которых зависит выгодное для всех решение.
Если мы — члены замкнутого кружка, наши интересы сливаются с его интересами. На переговорах сразу бросается в глаза, до какой степени каждый член команды отождествляет себя со своей позицией и лезет вон из кожи, чтобы посрамить соперника. Характерный для установки на Выигрыш/Проигрыш подход «или — или» мешает увидеть вещи в реальном свете. О сотрудничестве между сторонами не может быть и речи. Люди теряют способность воспринимать доводы другой стороны. Ваша верность товарищам или организации напрямую связывается с жаждой победы. Если вы не давите на противника, значит, вы не патриот. Вот надежный способ лишить себя всякой возможности сотрудничества и совместных поисков решения проблемы! Предложение пригласить независимого арбитра воспринимается как намек на неспособность самим решить свои проблемы. Если арбитр все же приглашен и вынесенное им решение не совпадает с вашим, вы обвиняете его в пристрастности и некомпетентности. Если «победа» присуждена вам, вы довольны, зато противник чувствует себя ущемленным и готовится к реваншу.
Естественно, каждый участник переговоров стремится к победе, а если он не «сам по себе», а входит в состав команды, это стремление становится почти манией. Противоречия воспринимаются как катастрофа, а не как повод к изобретению перспективных идей, от которых зависит выгодное для всех решение.
Если мы — члены замкнутого кружка, наши интересы сливаются с его интересами. На переговорах сразу бросается в глаза, до какой степени каждый член команды отождествляет себя со своей позицией и лезет вон из кожи, чтобы посрамить соперника. Характерный для установки на Выигрыш/Проигрыш подход «или — или» мешает увидеть вещи в реальном свете. О сотрудничестве между сторонами не может быть и речи. Люди теряют способность воспринимать доводы другой стороны. Ваша верность товарищам или организации напрямую связывается с жаждой победы. Если вы не давите на противника, значит, вы не патриот. Вот надежный способ лишить себя всякой возможности сотрудничества и совместных поисков решения проблемы! Предложение пригласить независимого арбитра воспринимается как намек на неспособность самим решить свои проблемы. Если арбитр все же приглашен и вынесенное им решение не совпадает с вашим, вы обвиняете его в пристрастности и некомпетентности. Если «победа» присуждена вам, вы довольны, зато противник чувствует себя ущемленным и готовится к реваншу.
Термин «альтернатива» не обязательно означает «один вариант из двух». Некоторые автоматически ограничивают себя двумя альтернативами — например, если их просят сравнить две вещи. Проверьте себя: положите перед собой два предмета и опишите их сравнительные признаки. Теперь посмотрите на ваш список.
Отметили ли вы только сходные черты? Или только различия? Или и то, и другое? Сравнение может быть шире, чем предлагает метод «или — или».
Китайцы в древности считали, что любые переговоры могут иметь только три исхода: вы либо получаете мешок золота, либо сталкиваете противника со скалы, либо кончаете с собой. Такой же ограниченный подход и поныне проявляется на Западе. Мол, есть только три способа добиться своего: давление, компромисс или уступки.
Применяя давление, делают ставку на силу и подчеркивают слабость противника. От противоположной стороны ждут жертв; она ничего не выигрывает, и, следовательно, нельзя рассчитывать на долговечность принятого решения. Побежденный поневоле будет стремиться изменить ситуацию. Всякий полагающийся на силу подготавливает почву для будущих баталий.
А компромисс? Да, этот способ ускоряет решение, но оно по-настоящему не удовлетворяет ни одну из сторон. Заявляя о своей готовности пойти на компромисс, вы создаете качественно новую позицию и отрезаете себе другие пути к соглашению — например, попытаться логически обосновать свою позицию и убедить противника.
Третий путь — путь взаимных уступок. При этом позиции участников переговоров также претерпевают изменения. Но уступки должны быть логически обоснованы. В обоих случаях — компромисса и уступок — мы наблюдаем процесс подчинения высшим соображениям логики. А нельзя ли при помощи той же логики добиться взаимовыгодного и прочного решения?
Отвечаю — можно. Нужно только постараться избежать так называемого закона Фоули: «Любая, самая пустяковая проблема становится неразрешимой, если удариться в обобщения». Отсюда вывод — избегайте обобщений.
Для успеха переговоров проблему следует сформулировать следующим образом. Как заменить установку оппонента на Выигрыш/Проигрыш творческим подходом поиска вариантов?
Отметили ли вы только сходные черты? Или только различия? Или и то, и другое? Сравнение может быть шире, чем предлагает метод «или — или».
Китайцы в древности считали, что любые переговоры могут иметь только три исхода: вы либо получаете мешок золота, либо сталкиваете противника со скалы, либо кончаете с собой. Такой же ограниченный подход и поныне проявляется на Западе. Мол, есть только три способа добиться своего: давление, компромисс или уступки.
Применяя давление, делают ставку на силу и подчеркивают слабость противника. От противоположной стороны ждут жертв; она ничего не выигрывает, и, следовательно, нельзя рассчитывать на долговечность принятого решения. Побежденный поневоле будет стремиться изменить ситуацию. Всякий полагающийся на силу подготавливает почву для будущих баталий.
А компромисс? Да, этот способ ускоряет решение, но оно по-настоящему не удовлетворяет ни одну из сторон. Заявляя о своей готовности пойти на компромисс, вы создаете качественно новую позицию и отрезаете себе другие пути к соглашению — например, попытаться логически обосновать свою позицию и убедить противника.
Третий путь — путь взаимных уступок. При этом позиции участников переговоров также претерпевают изменения. Но уступки должны быть логически обоснованы. В обоих случаях — компромисса и уступок — мы наблюдаем процесс подчинения высшим соображениям логики. А нельзя ли при помощи той же логики добиться взаимовыгодного и прочного решения?
Отвечаю — можно. Нужно только постараться избежать так называемого закона Фоули: «Любая, самая пустяковая проблема становится неразрешимой, если удариться в обобщения». Отсюда вывод — избегайте обобщений.
Для успеха переговоров проблему следует сформулировать следующим образом. Как заменить установку оппонента на Выигрыш/Проигрыш творческим подходом поиска вариантов?
Несколько лет назад на окраине маленького южного городка была построена крупная мебельная фабрика. Благодаря этому удалось создать много новых рабочих мест. Убедившись в преимуществах индустриализации, местные власти стали предоставлять другим фирмам, пожелавшим создать производства в этом городе, налоговые льготы. С течением лет мебельная фабрика неуклонно расширялась и наконец сочла целесообразным возвести новый корпус. Однако после его открытия страховая компания отказала им в страховании на случай пожара, пока не будет создана противопожарная система. Далее выяснилось, что существующей системы водоснабжения недостаточно для обслуживания нового корпуса. Возникла необходимость в строительстве нового водозабора.
Руководство мебельной фабрики обратилось в муниципалитет, но тот ответил, что строительство нового водозабора — слишком большая роскошь для города: ведь он будет большую часть времени простаивать, так как вода нужна только для разбрызгивателей. Переговоры ни к чему не привели. Фабрика ссылалась на создание новых рабочих мест, а муниципалитет — на отсутствие фондов (что соответствовало действительности). Город и Вез того ухудшил свое финансовое положение, предоставив льготы новым производствам; в казне не осталось средств (свершившийся факт). Руководство мебельной фабрики с возмущением заявило, что вообще закроет производство — перенесет его на другую территорию (мнимое отречение), где им, между прочим, предоставят налоговые льготы (ассоциация).
Затем руководство фабрики через местную газету обратилось к жителям города (смена уровня). Им попытались объяснить, что без водозабора и, следовательно, противопожарной системы, трудно добиться страховки; что другие города горят желанием финансировать подобные производства, значительно смягчающие остроту проблемы безработицы (апелляция к потребности знать). Муниципалитет убедился, что фабрика не блефует.
Руководство мебельной фабрики обратилось в муниципалитет, но тот ответил, что строительство нового водозабора — слишком большая роскошь для города: ведь он будет большую часть времени простаивать, так как вода нужна только для разбрызгивателей. Переговоры ни к чему не привели. Фабрика ссылалась на создание новых рабочих мест, а муниципалитет — на отсутствие фондов (что соответствовало действительности). Город и Вез того ухудшил свое финансовое положение, предоставив льготы новым производствам; в казне не осталось средств (свершившийся факт). Руководство мебельной фабрики с возмущением заявило, что вообще закроет производство — перенесет его на другую территорию (мнимое отречение), где им, между прочим, предоставят налоговые льготы (ассоциация).
Затем руководство фабрики через местную газету обратилось к жителям города (смена уровня). Им попытались объяснить, что без водозабора и, следовательно, противопожарной системы, трудно добиться страховки; что другие города горят желанием финансировать подобные производства, значительно смягчающие остроту проблемы безработицы (апелляция к потребности знать). Муниципалитет убедился, что фабрика не блефует.
Вот наиболее распространенные разновидности этой стратегии: сопричастность, ассоциация, отмежевание, узел, накат, орел или решка, подтасовка, салями, вилка, посредничество и смена ракурса.
СОПРИЧАСТНОСТЬ. («Мы же друзья!») Вы стараетесь привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, чтобы они прямо или косвенно действовали в вашу пользу. Каждый участник привносит в переговоры свои индивидуальные методы.
Сюда относится тактика «И мне!», успешно примененная профсоюзом портовых рабочих. Газета «Нью-Йорк тайме» от 28 августа 1965 года писала: «Практически каждый профсоюз портовых рабочих включает в коллективный договор пункт о том, что если после заключения контракта какому-нибудь родственному профсоюзу будут предложены лучшие условия, они автоматически включаются в данный коллективный договор. Вот почему портовики уже 73-й день бастуют и не собираются отступать».
Если переговоры зашли в тупик, бывает полезно командировать двоих участников (по одному человеку от каждой стороны) поработать отдельно, а затем вернуться в комнату заседаний.
Коалиционный торг представляет из себя расширенную и усовершенствованную тактику соучастия. По решению совета профсоюзов от работодателя нельзя требовать, чтобы он договаривался с несколькими профсоюзами одновременно. Тем не менее представители других профсоюзов имеют право присутствовать на переговорах. Так они получают представление о стратегии администрации и впоследствии могут выставить те же условия или потребовать объяснений, почему они не могут быть приняты. Существуют и другие разновидности этой процедуры: скоординированный торг, или сговор (название зависит от того, по какую сторону стола вы находитесь).
СОПРИЧАСТНОСТЬ. («Мы же друзья!») Вы стараетесь привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, чтобы они прямо или косвенно действовали в вашу пользу. Каждый участник привносит в переговоры свои индивидуальные методы.
Сюда относится тактика «И мне!», успешно примененная профсоюзом портовых рабочих. Газета «Нью-Йорк тайме» от 28 августа 1965 года писала: «Практически каждый профсоюз портовых рабочих включает в коллективный договор пункт о том, что если после заключения контракта какому-нибудь родственному профсоюзу будут предложены лучшие условия, они автоматически включаются в данный коллективный договор. Вот почему портовики уже 73-й день бастуют и не собираются отступать».
Если переговоры зашли в тупик, бывает полезно командировать двоих участников (по одному человеку от каждой стороны) поработать отдельно, а затем вернуться в комнату заседаний.
Коалиционный торг представляет из себя расширенную и усовершенствованную тактику соучастия. По решению совета профсоюзов от работодателя нельзя требовать, чтобы он договаривался с несколькими профсоюзами одновременно. Тем не менее представители других профсоюзов имеют право присутствовать на переговорах. Так они получают представление о стратегии администрации и впоследствии могут выставить те же условия или потребовать объяснений, почему они не могут быть приняты. Существуют и другие разновидности этой процедуры: скоординированный торг, или сговор (название зависит от того, по какую сторону стола вы находитесь).
Она включает в себя следующие разновидности: выдержка, шок, свершившийся факт, оскорбленная невинность, мнимое отступление, возврат, ограничения и обманный маневр.
ВЫДЕРЖКА («Тише едешь — дальше будешь»). Применяя эту стратегию, вы не спешите с ответом, тянете время, длите паузу, держите противника в подвешенном состоянии. В трудовых спорах между рабочими и администрацией «подвешенные» периоды — отнюдь* не редкость.
Вот как действуют квакеры. Если на сходке квакеров приверженцы противоположных точек зрения примерно делятся, пополам и никак не могут договориться, объявляется «минута молчания» (разной продолжительности). Если разногласия остаются рассмотрение вопроса переносится на более поздний срок — и так до конца, вплоть До решения вопроса. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата.
Франклин Делано Рузвельт нередко приводил в пример китайскую выдержку — результат четырех тысячелетий развития цивилизации. Два разгоряченных кули выясняют отношения на глазах у толпы. Прохожий-иностранец выражает удивление, почему они до сих пор не подрались. Его приятель-китаец объясняет: «Тот, кто первым пустит в ход кулаки, тем самым признает, что у него не осталось разумных доводов».
Исключительно важно — правильно угадать момент, когда нужно поставить точку. В частном разговоре — замолчать. Адвокату в суде — прекратить перекрестный допрос. Я уже останавливался на случае с выселением последнего арендатора, когда я едва не переступил роковую черту. Признавая важность этого фактора, Бенджамин Дизраэли сказал: «Мало уметь воспользоваться преимуществом, не менее важно — вовремя отказаться от него».
ШОК. Эта стратегия подразумевает неожиданную, часто радикальную смену методов, аргументов, подхода. Иногда бывает достаточно изменить интонацию или высоту голоса. Например, вы только что говорили спокойным, ровным голосом и вдруг резко повышаете его.
ВЫДЕРЖКА («Тише едешь — дальше будешь»). Применяя эту стратегию, вы не спешите с ответом, тянете время, длите паузу, держите противника в подвешенном состоянии. В трудовых спорах между рабочими и администрацией «подвешенные» периоды — отнюдь* не редкость.
Вот как действуют квакеры. Если на сходке квакеров приверженцы противоположных точек зрения примерно делятся, пополам и никак не могут договориться, объявляется «минута молчания» (разной продолжительности). Если разногласия остаются рассмотрение вопроса переносится на более поздний срок — и так до конца, вплоть До решения вопроса. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата.
Франклин Делано Рузвельт нередко приводил в пример китайскую выдержку — результат четырех тысячелетий развития цивилизации. Два разгоряченных кули выясняют отношения на глазах у толпы. Прохожий-иностранец выражает удивление, почему они до сих пор не подрались. Его приятель-китаец объясняет: «Тот, кто первым пустит в ход кулаки, тем самым признает, что у него не осталось разумных доводов».
Исключительно важно — правильно угадать момент, когда нужно поставить точку. В частном разговоре — замолчать. Адвокату в суде — прекратить перекрестный допрос. Я уже останавливался на случае с выселением последнего арендатора, когда я едва не переступил роковую черту. Признавая важность этого фактора, Бенджамин Дизраэли сказал: «Мало уметь воспользоваться преимуществом, не менее важно — вовремя отказаться от него».
ШОК. Эта стратегия подразумевает неожиданную, часто радикальную смену методов, аргументов, подхода. Иногда бывает достаточно изменить интонацию или высоту голоса. Например, вы только что говорили спокойным, ровным голосом и вдруг резко повышаете его.
Основательно подготовившись — проникнув в возможные предположения обеих сторон и, прежде всего, научившись распознавать интересы и строить гамбиты,— можно сказать, что мы овладели основами ведения переговоров.
Как применить эти знания за столом переговоров — дело техники: стратегии и тактики.
Эти два слова — стратегия и тактика — сильно различаются по значению. Тем не менее на практике не всегда легко понять, относится ли тот или иной шаг к стратегии или тактике. Поэтому в данной главе мы будем понимать под стратегией общий характер и технику переговоров, а под тактикой — средства осуществления стратегии.
Многие жизненные ситуации можно сравнить с поведением на дискотеке. Характер движений, темп, амплитуда зависят от конкретных условий: музыки, партнера, других танцующих, настроения (нашего и партнера), правил поведения в обществе и так далее.
К примеру, наша стратегия может состоять в том, чтобы держаться с краю — или, наоборот, пытаться пробиться в центр пятачка. Набор тактик — конкретные шаги и повороты — будет определяться стратегией и конкретными условиями.
Все представленные в этой книге стратегии призваны воплотить на практике теорию потребностей.
Говоря о технике успешных переговоров, представим ее в виде набора инструментов. «Британская энциклопедия» определяет инструмент как «приспособление, которым пользуется рабочий — как на подготовительной стадии, для выбора и измерения исходного материала, так и на средней — когда придает материалу нужную форму,— и на завершающей — для проверки качества готового изделия».
Как применить эти знания за столом переговоров — дело техники: стратегии и тактики.
Эти два слова — стратегия и тактика — сильно различаются по значению. Тем не менее на практике не всегда легко понять, относится ли тот или иной шаг к стратегии или тактике. Поэтому в данной главе мы будем понимать под стратегией общий характер и технику переговоров, а под тактикой — средства осуществления стратегии.
Многие жизненные ситуации можно сравнить с поведением на дискотеке. Характер движений, темп, амплитуда зависят от конкретных условий: музыки, партнера, других танцующих, настроения (нашего и партнера), правил поведения в обществе и так далее.
К примеру, наша стратегия может состоять в том, чтобы держаться с краю — или, наоборот, пытаться пробиться в центр пятачка. Набор тактик — конкретные шаги и повороты — будет определяться стратегией и конкретными условиями.
Все представленные в этой книге стратегии призваны воплотить на практике теорию потребностей.
Говоря о технике успешных переговоров, представим ее в виде набора инструментов. «Британская энциклопедия» определяет инструмент как «приспособление, которым пользуется рабочий — как на подготовительной стадии, для выбора и измерения исходного материала, так и на средней — когда придает материалу нужную форму,— и на завершающей — для проверки качества готового изделия».
Помимо умения слушать, очень важно понимать язык жестов. К примеру, если во время беседы кто-то откинется на спинку стула и сложит руки на груди, вы сразу заподозрите неладное. Значение жестов трудно переоценить. Они передают множество смысловых оттенков и психологических нюансов. Присматривайтесь к жестикуляции оппонента — это даст вам ключ к пониманию истинного смысла его слов.
Мы употребляем слово «жесты» в самом широком смысле слова. Это не только движения тела. Напряжение может проявляться в неожиданно проступившем румянце, сокращении мышц лица, ерзании, преувеличенной озабоченности, натянутых смешках или хихиканье, даже в молчании, когда оппонент уставится в одну точку. Все это ~ средства общения без слов. В книге «Речевые обороты и жесты в повседневной жизни» С. Фельдман подробно разобрал свыше пятидесяти жестов и других приемов, включая телодвижения, особенности осанки, выражение лица и манеру себя вести. (См. также труд Дж. Ниренберга и Г. Кале-ро «Как читать человека, словно книгу», основанный на исследованиях Фельдмана и других первооткрывателей в данной области.)
Разумеется, на любых переговорах вы и ваш оппонент прежде всего РАЗГОВАРИВАЕТЕ. В то же время вы СМОТРИТЕ друг на друга, а иногда и ВИДИТЕ. Когда люди СМОТРЯТ, это — своего рода разведка, носящая объективный характер. Тогда как ВИДЕТЬ значит впитывать информацию, схватывать общее впечатление; иначе говоря, субъективный процесс. Представьте себе мужчину, который знакомится с привлекательной женщиной в платье с глубоким вырезом, открывающим прелесть ее тела. Дама стремится быть «увиденной», то есть понятой как личность, и обижается, если мужчина впивается взглядом в декольте — «шпионит» за ней. У нее появляется желание убежать. Он — не джентльмен!
Мы употребляем слово «жесты» в самом широком смысле слова. Это не только движения тела. Напряжение может проявляться в неожиданно проступившем румянце, сокращении мышц лица, ерзании, преувеличенной озабоченности, натянутых смешках или хихиканье, даже в молчании, когда оппонент уставится в одну точку. Все это ~ средства общения без слов. В книге «Речевые обороты и жесты в повседневной жизни» С. Фельдман подробно разобрал свыше пятидесяти жестов и других приемов, включая телодвижения, особенности осанки, выражение лица и манеру себя вести. (См. также труд Дж. Ниренберга и Г. Кале-ро «Как читать человека, словно книгу», основанный на исследованиях Фельдмана и других первооткрывателей в данной области.)
Разумеется, на любых переговорах вы и ваш оппонент прежде всего РАЗГОВАРИВАЕТЕ. В то же время вы СМОТРИТЕ друг на друга, а иногда и ВИДИТЕ. Когда люди СМОТРЯТ, это — своего рода разведка, носящая объективный характер. Тогда как ВИДЕТЬ значит впитывать информацию, схватывать общее впечатление; иначе говоря, субъективный процесс. Представьте себе мужчину, который знакомится с привлекательной женщиной в платье с глубоким вырезом, открывающим прелесть ее тела. Дама стремится быть «увиденной», то есть понятой как личность, и обижается, если мужчина впивается взглядом в декольте — «шпионит» за ней. У нее появляется желание убежать. Он — не джентльмен!