Прежде чем перейти к особенностям поведения оппонента, поговорим о стиле работы вашей соб­ственной команды. Можно ли сказать, что когда все идет гладко, лидер лично принимает реше­ния, а в трудные моменты начинает искать, с кем бы разделить ответственность? Что члены коман­ды, хотя и принадлежат к одной организации, от­казываются от сотрудничества? Что они усматри­вают в творческом подходе проявление нелояль­ности? Что они придерживаются так называемого закона Мэрфи: «Если неприятность может слу­читься, она непременно случается»? Или что им свойствен ложный патриотизм: «Что придумано не мной, то плохо»?

Все это — типичные варианты поведения в тех случаях, когда в организации неважно обстоит дело с общением. В любом коллективе — большом или маленьком — для успешной работы необхо­димо согласие. Бытует мнение: в маленьком кол­лективе труднее добиться согласия, зато легче работать, а в большом — легче добиться согласия, но труднее работать.

Иногда приходится иметь дело с оппонентом, заявляющим настолько абсурдные претензии, что с вашей стороны будет мудро воздержаться от любых контрпредложений в надежде, что в ходе переговоров его позиция изменится. Иногда, если вы чувствуете, что противник зарвался, бывает полезно выдвинуть такое же несуразное предло­жение и таким образом восстановить равновесие. Пусть знает, что пока он будет настаивать на своих смехотворных требованиях, вы будете отве­чать тем же. Например, если профсоюз потребует перехода на четырехдневную рабочую неделю, предложите отменить все оплачиваемые отпуска и выходные.

В какой момент следует открыть свои мини­мальные требования? Это будет зависеть от оппо­нента. Гораздо лучше иметь дело с опытным про­тивником, чем с новичком. Если у противника не хватает опыта, а вы сразу обозначаете свои наме­рения, он может оказаться не в состоянии это оценить. Можно попробовать просветить его отно­сительно всех имеющихся возможностей, но суще­ствует опасность, что он вам не поверит. Не стоит рано открывать карты, если оппонент стремится продемонстрировать кому-либо (например, боссу), как хорошо и жестко он ведет переговоры. Если слишком рано открыться, он сочтет это чрезмер­ной заинтересованностью. Лучше дать оппоненту почувствовать, что ему пришлось изрядно потру­диться, чтобы вырвать у вас уступку. Ни профсо­юз, ни администрация не пойдут на риск и не примут первое же предложение противоположной стороны. Изредка попадается умный, знающий и самостоятельный партнер по переговорам, кото­рый не обязан ни перед кем отчитываться за каждый свой шаг. В этом случае можно поставить свои минимальные условия уже на старте. Но да­же в этом случае сформулируйте задачу не пря­мо, а косвенно. Если ваш оппонент — незауряд­ная личность, совместная работа доставит вам Удовольствие и вы добьетесь удовлетворения ваших основных интересов.

Относительно того, как открыть и вести пере­говоры, не существует строгих правил, однако по­пробуем предложить возможные варианты. Неко­торые опытные переговорщики рекомендуют на­чать с разговора на посторонние темы, может быть, даже разрядить атмосферу при помощи анекдота. Другие предпочитают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напом­нить, что каждый участник должен что-либо вы­играть; пообещать проявить объективный подход, внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложений. Вы можете также попробовать убедить оппонента, что ему выгодно иметь дело именно с вами.

Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон, или выработана общими усили­ями, или каждая сторона готовит две повестки: общую и развернутую — «для домашнего употреб­ления». Иногда полезно заставить оппонента при­нять вашу повестку: это позволит вам овладеть инициативой. Ваша повестка содержит ваши фор­мулировки важнейших вопросов и, следовательно, незаметно подталкивает оппонента к принятию ваших выводов. Не стоит, однако, забывать, что при этом вы заранее открываете свои намерения и даете оппоненту возможность подготовиться к отпору. Опять же, вы не слышите контрдоводов Другой стороны. Таким образом, повестка имеет большое стратегическое и тактическое значение и способна выступать в роли обоюдоострого ору­жия.

Уважение к оппоненту выражается в том, что происходит с момента приглашения до его (или ее) приезда. Помогли ли вы ему (ей) благополуч­но добраться? Забронировали номер в гостинице? Хорошо ли оборудовали помещение перед нача­лом первого раунда? Располагает ли обстановка к продуктивной работе? Создав все необходимые условия и удобства, вы подчеркнете важность пере­говоров. Необходимо выделить достаточно време­ни и исключить все, что может отвлечь внимание.

Очень важна практическая сторона: освещение, тона, сиденья. Некоторые до сих пор считают ме­сто в торце стола «главным» и будут вниматель­нее слушать человека, занимающего это место. Однажды я представлял администрацию на пере­говорах с профсоюзом. После церемонии представ­ления мне предложили занять место напротив за столом. Когда же я сел по «их» сторону стола, члены профсоюзной команды как-то странно на меня посмотрели. Тем не менее вскоре после на­чала переговоров представители профсоюза забы­ли, что я представляю администрацию, и стали прислушиваться к моим предложениям так же внимательно, как к доводам членов своей коман­ды. Это очень помогло мне добиться желаемого результата.

Где лучше проводить переговоры — в своем офисе, дома или на территории оппонента? Каж­дый из этих вариантов имеет свои преимущества.

И всякий раз нужно решать конкретно — в каж­дом отдельном случае. Если встреча происходит на вашей территории, плюсы таковы:

1) всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вам вести переговоры, и в случае возникновения чего-либо непредвиден­ного заручиться одобрением и поддержкой;

2) оппонент не имеет возможности по собствен­ной инициативе свернуть переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей террито­рии;

3) вы можете заниматься и другими делами, а также окружены всеми удобствами;

Любая информация, относительно которой нет согласия, может стать предметом переговоров. Та­ким образом, предмет переговоров — это нечто воспринимаемое одной стороной положительно, а другой — отрицательно. Он должен носить прак­тический характер, так как трудно прийти к об­щему мнению о чем-то отвлеченном. В этом слу­чае люди склонны подменять обсуждение осужде­нием; взаимные обвинения сами легко становятся предметом спора. Но оценки, как правило, обус­ловлены ситуацией: например, одна и та же цена в одном случае покажется слишком высокой, а в другом — низкой. Поэтому разумнее будет расчле­нить понятие цены на элементы стоимости, а за­тем попытаться определить, относительно каких элементов можно проверить, насколько они ре­альны, и нельзя ли их урезать.

Так же бессмысленны вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией; их можно пускать в ход только в тех случаях, когда желателен эмо­циональный эффект, например: «По-вашему, это не наглость — запрашивать такую сумму?» Такие вопросы не требуют ответа и не должны стано­виться предметом рассмотрения.

Тщательность подготовки, а также число и ква­лификация людей, из которых формируется ко­манда, зависят от степени важности переговоров, их сложности и сроков. В большинстве случаев Участнику переговоров не обойтись без посторонней помощи. Будет ли это один помощник или команда, зависит от того, какие конкретно навы­ки и человеческие и деловые качества потребуют­ся в ходе переговоров. Создавая команду, привле­кайте людей, способных к слаженной работе во имя достижения общей цели. Доведите до их со­знания смысл сказанного известным американ­ским просветителем Ральфом Эмерсоном: «Гребца на многовесельном судне не хвалят за оригиналь­ность манеры».

Задачи могут быть самыми разными. Тем не ме­нее их можно свести к удовлетворению одного или нескольких интересов участников. Примене­ние на переговорах теории потребностей поможет вам точнее проанализировать позицию и сильные стороны противника. Жесткая постановка цели чаще всего ведет к провалу. Задачи лучше форму­лировать гибко, чтобы в случае чего можно было подкорректировать требования. Попробуйте отно­ситься к условиям переговоров как к ветру. Даже очень крепкое дерево качается на ветру. Если, за­пуская воздушный змей, учитывать силу ветра, змей поднимется выше. Летчики, которым выпало впервые летать на сверхзвуковых самолетах, стол­кнулись с таким явлением: в момент преодоления звукового барьера стрелки приборов отклонялись назад и все приходилось делать в обратном по­рядке. Слишком сильное давление на оппонента может возыметь обратный эффект. Яркий пример — война во Вьетнаме.

Принцип причинности выражается следующим утверждением: все должно иметь предысторию или причину. (Эти два понятия не всегда совпа­дают. Например, если вы заглянете в часовой ма­газин и какие-нибудь часы первыми начнут отби­вать время, а через несколько секунд это сделают другие, это не будет означать, что первые часы «подали пример» остальным.)

В «Индуктивном мышлении» Дэвид Юм подверг принцип причинности суровой критике. Он начал с веры в то, что научный метод ведет к постиже­нию истины, а кончил убеждением, что даже эта вера — нелогична, так как мы ничего не знаем. Юм писал: «Все наши рассуждения о причинах и следствиях обусловлены привычками, а убежде­ния — продукт скорее чувственной, нежели ра­зумной части нашего существа». Тот факт, что не­кое событие несколько раз повторилось в про­шлом, побуждает животных и людей ожидать, что оно снова произойдет. Хотя для этого нет ника­ких разумных оснований.

Предсказания имеют всего лишь высокую степень вероятности. Никогда нельзя быть уверенным в том, как человек поведет себя в следующий раз.

Вот несколько психологических клише, способ­ных дать ключ к пониманию нашего поведения и поведения тех, с кем мы вступаем в переговоры.

РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ (ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНО­ВАНИЕ). Обычно люди истолковывают ситуацию таким образом, чтобы самим выглядеть в лучшем свете. Герой оперетты Гилберта и Салливана «Ми­кадо» определял ложь как «простую вспомога­тельную деталь, призванную придать голым и не­убедительным фактам вид художественной досто­верности». Чтобы заглушить неприятные чувства и полнее соответствовать своему собственному идеалу, люди часто «подправляют» прошлое в свою пользу. Они стремятся «логически обосно­вать», а по сути оправдать свои решения, дать выход накопившимся эмоциям или предстать в лучшем свете перед окружающими.

Кто не пытается по завершении переговоров по-своему истолковать их результаты? Все мы знаем басню о лисе, которая, сколько ни стара­лась, не могла дотянуться до аппетитной грозди винограда и утешалась тем, что «виноград зелен, я его не очень-то и хотела». На самом деле хотела — и даже очень, но убедившись в его недоступно­сти, постаралась закамуфлировать чувство пора­жения и досады. Лиса сама себя обманывала. Психолог сказал бы, что она занимается рациона­лизацией, то есть подтасовкой.