Тщательность подготовки, а также число и ква­лификация людей, из которых формируется ко­манда, зависят от степени важности переговоров, их сложности и сроков. В большинстве случаев Участнику переговоров не обойтись без посторонней помощи. Будет ли это один помощник или команда, зависит от того, какие конкретно навы­ки и человеческие и деловые качества потребуют­ся в ходе переговоров. Создавая команду, привле­кайте людей, способных к слаженной работе во имя достижения общей цели. Доведите до их со­знания смысл сказанного известным американ­ским просветителем Ральфом Эмерсоном: «Гребца на многовесельном судне не хвалят за оригиналь­ность манеры».

Иногда возникает необходимость включить в команду несколько человек для связей с обще­ственностью. Это в первую очередь относится к сфере политики. Например, если администрация включит в свою команду двадцать агентов по связям с общественностью, профсоюзу может по­надобиться столько же или больше человек для выполнения тех же функций. Существует по меньшей мере две точки зрения на ввод в коман­ду людей, которые не занимаются ничем, кроме общественных отношений. Согласно одной, это влечет за собой дополнительные трудности, кото­рыми может воспользоваться противоположная сторона. Оппонент может посеять рознь между членами вашей команды, всего лишь побуждая каждого высказываться по каждой возникающей проблеме. Если какой-нибудь член команды не способен подчинить свои амбиции общим интере­сам, можно только удивляться, как скоро перего­воры пойдут наперекосяк. Другая точка зрения заключается в том, что если у вашего оппонента большая команда, полезно обеспечить баланс один к одному. Тем не менее, если члены вашей команды не имеют определенных обязанностей, велика вероятность того, что они будут брать слово, только чтобы выпустить эмоциональный пар — блеснуть красноречием. Поэтому рискован­но иметь в составе команды человека без опреде­ленных обязанностей. Поставьте перед каждым конкретную задачу. Пусть будет как в баскетболе, когда каждый игрок «опекает» игрока из коман­ды соперников. Пусть все члены команды внима­тельно слушают, наблюдают и докладывают на совещаниях о действиях членов противоположной команды. Таким образом, все они станут «дейст­вующими лицами».

Если же договаривающаяся сторона представле­на одним человеком, это дает вам следующие преимущества:

1. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым участникам вашей коман­ды.

2. Вся ответственность лежит на одном челове­ке.

3. Оппоненту не удается ослабить ваши пози­ции за счет разногласий между членами вашей команды.

4. Можно без проволочек, на месте, принимать решения: например, стоит ли идти на уступки или принимать «жертву» со стороны противника.

С другой стороны, команда лучше потому, что:

1) в нее входят люди, сведущие в разных вопро­сах; снижается вероятность ошибок;

2) обеспечивается обмен мнениями; появляется возможность заранее планировать свои действия;

3) команда создает более сильную оппозицию противной стороне. Опытный лидер может вы­ставлять членов своей команды в качестве пред­лога для получения уступок или оправдания «не­возможности» идти на уступки: «Я должен счи­таться с мнением партнера».

Решать, поручить ли переговоры команде или одному лицу, необходимо в каждом случае конк­ретно. Обстоятельства, условия и методы работы - вот основные факторы, которые определят ва­ше решение и выбор лидера. В любом случае ко­манда или один посредник должны быть уверены в полной поддержке и получать помощь в орга­низационных вопросах. Ответственность руководства включает постановку целей и задач и предо­ставление всей необходимой информации. Руко­водство должно регулярно разъяснять своим представителям смысл их деятельности и своевре­менно вносить коррективы. Это не значит, что глава администрации обязан лично возглавить переговоры,— как раз наоборот. Его задача — со­здать организационную структуру для обеспече­ния обратной связи. Переговоры могут проходить без постоянных консультаций с высшим должно­стным лицом, однако его присутствие, гарантия организационной и моральной поддержки созда­ют у переговорщика ощущение, что ему доверяют. Лидер должен уметь с максимальной пользой использовать знания и компетенцию каждого из участников; знать, в каких случаях привлечь того или иного специалиста; организовать поиск ин­формации и находить с людьми общий язык. Эф­фективную работу команды на переговорах мож­но уподобить взаимодействию нападающих и за­щитников в футболе. Пусть каждая группа ведет свою часть переговоров, действуя в сфере своей компетенции, а затем ее сменяет другая. К при­меру, первая команда договаривается о ценах, а следующая — о политике компании. Прежде чем приступить к переговорам, необходимо обеспечить умение членов команды понимать больше, чем го­ворится — заранее договорившись, как подать друг другу знак, например, если участник коман­ды говорит лишнее. Пусть кто-то выступит в ро­ли наблюдателя: со стороны виднее. В качестве сигнала может служить, например, предложение конфет или жевательной резинки.