Бытует мнение, будто цену устанавливает про­давец, но это не всегда соответствует действи­тельности. Иногда, если кто-то заинтересован в покупке компании, от него требуют назвать цену или предложить принцип ее образования. Вдруг его предложение окажется более выгодным? Если же цену в ходе переговоров устанавливает прода­вец, покупателю не рекомендуется сразу же пы­таться ее сбить. Возможно, цена на начальной стадии значит для продавца гораздо больше, чем вы можете себе представить.
Помимо очевидных экономических факторов, цена выражает и то значение, которое данная компания имеет для нынешнего владельца. Она была делом его жизни, его вторым «я», источни­ком самоуважения. Это прежде всего относится к компаниям, у истока которых стоял один чело­век. Не рубите сплеча. После того, как продавец назовет цену, в уважительном тоне попросите обосновать ее, привести формулы, по которым он рассчитывал не только материальную часть — по­стройки, оборудование и так далее,— но и пре­стиж фирмы. Таким образом, вы, не задевая само­любие продавца, перекладываете ответственность на его плечи.
Подобно тому, как изменяются в ходе переговоров требования сторон, растет и падает цена, а вместе с ней другие показатели, отражающие эко­номические аспекты слияния или поглощения. Иногда делают такую ошибку: покупатель сразу соглашается с ценой и тем самым создает у про­давца впечатление, что он продешевил. Этот про­мах может вам дорого обойтись. Чувство собствен­ного достоинства мешает покупателю поднять це­ну, однако он может выставить дополнительные, заведомо нереальные требования и таким образом сорвать сделку, чтобы начать искать покупателя, готового дать «настоящую цену». Поторгуйтесь немного. Пусть он думает, что вырвал у вас круп­ные уступки.
На переговорах часто бывает так, что первона­чально заявленная цена отодвигается в сторону. Участники обсуждают другие вопросы, которые находят свое отражение в цене, однако могут привести к ее снижению в обмен на иные выгоды и гарантии.

Какой бы заманчивой ни представлялась перс­пектива слияния или поглощения одной компа­нии другой, не ставьте на карту всю компанию. Не меняйте будущее на деньги, сколь угодно большие. Если же соблазн слишком велик или вас приперли к стене, попробуйте разделить один глобальный риск на несколько — помельче. Как глава компании вы не можете позволить себе рос­кошь одностороннего подхода. Постарайтесь уви­деть картину в целом и понять, что у вас есть обязательства перед акционерами, управляющими, служащими, их семьями и перед обществом. Лео­нардо да Винчи сказал: «Не делайте того, что в случае неудачи принесет вам страдания».
А еще помните восточную мудрость: «Прежде чем войти, подумай, как выйти». Это относится и к сделке.
Разделите бремя ответственности с менеджера­ми. Поставьте вопрос так: что будет, если сделка состоится и вам вдруг захочется ее расторгнуть? Решая вопрос о приобретении корпорации, подумайте вот о чем: удастся ли вам сделать больше и лучше, чем сделали теперешние владельцы? Люди сроднились с этой корпорацией, бились над ре­шением ее проблем, делали все, что могли, ради ее процветания. Возможно (если только вы не владеете недоступной для них информацией), в конце концов вы станете делать то же самое. Об­думайте все это и, если вы абсолютно уверены в целесообразности поглощения,— валяйте. Если нет — оставьте это дело.

Многие семинары по объединению (слия­нию) фирм и поглощению маленьких фирм боль­шими начинаются с вопроса: как проверить, серь­езны ли намерения покупателя? А продавца?
Если кто-либо заявляет о своем намерении при­обрести другую компанию, можно верить, а мож­но и сомневаться. Каковы же причины неискрен­ности? Возможно, предприниматель хочет выве­дать производственные секреты. Или создать кон­курирующую фирму. Или внутри организации-по­купателя существует группа людей, составляющих оппозицию руководству. Эти люди требуют пере­мен. Чтобы их успокоить, руководство делает вид, будто намерено купить другую фирму.
Продавцу тоже случается лукавить. Возможно, он хочет знать, в какую сумму оценивают его бизнес. Или в недрах его организации также име­ются оппозиционеры, утверждающие, будто ком­пания не делает всего, что может. Чем менять ме­тоды управления, президент компании предпочи­тает «искать покупателя».
Лучший способ проверить серьезность намере­ний — запросить подробную, сложную и дорогую информацию. Это отпугнет любителей глазеть на витрины.
Выберите подходящий момент и предложите привлечь к участию в переговорах других людей: юристов, адвокатов, бухгалтеров, акционеров, спе­циалистов по общественным отношениям. Если оппонент не проявляет энтузиазма, это, скорее всего, свидетельствует о его неискренности.
Начните строить планы на будущее. Как на это реагирует другая сторона? Разделяет ваш опти­мизм? Вы одинаково смотрите на вещи? Горите желанием вложить средства в исследования и развитие? А ваш партнер по переговорам? Рано или поздно на все эти вопросы придется отве­чать.

На первый взгляд может показаться, будто тот же ход рассуждений, который подводит нас к участию в сделке, автоматически может приго­диться и для выхода из нее, однако это разные вещи. Выход требует ничуть не меньшего искус­ства. Больше того — вокруг всегда толкутся со­ветчики, подталкивающие вас к участию в сдел­ке, зато когда возникает необходимость разорвать ее, вы обнаруживаете, что их словно ветром сдуло.
Нередко возникает ощущение, что вы так же прочно застряли в сделке, как тот голландский мальчик, что заткнул пальцем дырку в дамбе: стоит убрать палец — и бешеный поток смоет все на своем пути. При этом всегда найдутся люди, которые спросят: «Чем это ты занимаешься?» По­неволе вспомнишь эпизод из «Тома Сойера», в ко­тором Том красит забор, а к нему один за другим подходят приятели и задают один и тот же воп­рос. Чем настойчивее Том гнал приятелей прочь, тем сильнее им хотелось попробовать. Кончилось тем, что они выкрасили за Тома весь забор. Чем упорнее человека куда-либо не пускают, тем больше он туда рвется. Вот вам и способ выйти из игры: пусть вместо вас в ней примет участие кто-то другой. Может быть, ему она принесет большее удовольствие. А если и нет — это не ва­ша головная боль. Можете смело уходить.
Говоря о возможных путях выхода из игры, хо­чется посоветовать не забывать историю ученого, который решил проверить интеллектуальные спо­собности обезьян. Научным путем он разработал четыре способа, которыми обезьяна может вы­браться из клетки,— один сложнее другого. Одна­ко, посадив в клетку первую же обезьяну, ученый убедился, что существует еще один, пятый, способ — тот самый, которым она и воспользовалась. Ки­тайцы любят повторять: «Прежде чем сделать первый шаг, трижды подумай». Агнес Аллен вы­разилась иначе: «Войти всегда легче, чем выйти».

Есть особая категория людей — дилеры. При необходимости они способны исключительно ус­пешно вести переговоры. Как правило, их вознаг­раждение зависит от исхода переговоров и превы­шает обычную плату.
Изобретение вариантов требует большой работы воображения. Будьте особенно осторожны, имея дело с принципиально новой идеей. Вы — первопроходчик и можете погореть. Если вам хочется «изменить мир», положитесь на «справедливые» идеи, но если ваша цель — заработать побольше денег, пользуйтесь эффективными, теми, что су­лят быструю отдачу.
Прежде чем взяться за дело — каким бы выгод­ным оно ни казалось,— агент должен быть уверен в надежных гарантиях хотя бы с одной стороны. Услышав: «Если бы найти человека, который по­желал купить такую-то собственность, мы бы за­работали кучу денег!»— не бросайтесь очертя го­лову искать покупателя. Это все равно что де­ржать змею посредине. Прежде чем показывать фокусы, зажмите змее голову и обезопасьте себя. Иначе, вернувшись с покупателем, вы обнаружи­те, что собственность и не думали продавать.
Другая разновидность непродуктивных действий со стороны дилера получила название «це­почки». Вас спрашивают, где можно найти такую-то редкую вещь. Вы наводите справки и убеждае­тесь, что этот человек вовсе не собирается ее по­купать. К нему обратился другой, по рекоменда­ции третьего, а тот узнал от четвертого, и так да­лее; сам же потенциальный покупатель находится где-то в конце цепочки. С каждым новым посред­ником сделка обрастает новыми комиссионными — и в конце концов становится нереальной.
Как дилеру заинтересовать клиента? Попробуй­те изменить подход — чтобы сделка приобрела характер не спекуляции, а помещения капитала. Для одних вкладывать деньги в идею — спекуля­ция, а для других — выгодное помещение. Гораз­до легче уговорить человека инвестировать капи­тал, чем принять участие в спекуляции. К приме­ру, если близится открытие нового ресторана и вам потребовались дополнительные средства, об­ратитесь к тем, кто надеется участвовать в деле. Подумайте, кто и сколько выиграет. Предложите им разделить риск и вложить капитал. Отдавайте предпочтение тем, кто уже имеет опыт успешного участия в подобных операциях. Чем меньше вре­мени прошло после предыдущей сделки, тем охотнее люди откликнутся на ваш призыв.

При операциях с недвижимостью у покупате­ля порой возникает ощущение, будто он владеет более полной информацией и обладает большими возможностями, нежели продавец,— особенно если речь идет о земле и собственности, нуждающихся в рекультивации или капитальном ремонте.
В делах такого рода будет серьезной ошибкой приставать к продавцу с расспросами, почему он решил расстаться с недвижимостью. Спрашивая, вы, как правило, расположены с доверием отне­стись к ответу и, если он покажется правдоподоб­ным, не станете особенно тщательно проверять. Вам нагородят с три короба: мол, несмотря на блестя­щие перспективы, у нынешнего владельца нет вы­хода... при этом драматическим жестом извлекут из ящика письменного стола кардиограммы: мол, врач опасается за его сердце и предписал не пе­ретруждаться. Дело в том, что продавец или его представитель ждал этого вопроса и основательно подготовился к ответу. Одна из главных страте­гий агента по сделкам с недвижимостью — умело пользоваться не только достоверной информа­цией, но и распространенными заблуждениями.
Далеко не все разбираются в тонкостях ремесла агента по торговле недвижимостью. Он выполняет жизненно важную функцию радара, снабжающего вас информацией, источниками финансирования, пространством для маневра и новыми методами заключения сделок. Подобно адвокату, агент дол­жен иметь ясное представление о том, чего вы от него ждете. Возможно, он предложит свои услуги в качестве посредника на переговорах. Это умест­но, если вы хотите, чтобы переговоры вело лицо с ограниченными полномочиями.
Обращаясь к агенту, следует иметь в виду не­которые минусы такого обращения. Агент (мак­лер или адвокат) убеждает вас не связывать себя слишком жесткими требованиями вплоть до окончательного прояснения позиции противопо­ложной стороны; пытается помешать вам заморо­зить ситуацию; настаивает на более гибком под­ходе. Для этого он пускает в ход новую информа­цию: к примеру, намекает, что вы можете приоб­рести собственность дешевле. Как правило, агент получает свои комиссионные по завершении сдел­ки — это побуждает его спешить с подписанием предварительного контракта. Он внушает вам, что сделка полностью отвечает вашим требованиям: «Это именно то, чего вы хотели!»
Нередки случаи, когда агент утаивает — пока его не прижмут — некоторые аспекты сделки. Расчет делается на то, что опасности, которые мы предвидим, редко случаются.

Знание объекта продажи — существенная часть профессии продавца. Самоанализ в этой области имеет жизненно важное значение. Если концепция продажи совпадает с целями покупателя, покупка может считаться состоявшейся задолго до того, как названа цена или продавец заводит речь о составле­нии договора. На начальной стадии переговоров необходимо уделить время сравнительному анали­зу интересов продавца и покупателя, имея в ви­ду их максимальное сближение.
Продавец должен знать, от кого конкретно в фирме-покупателе зависит принятие решений,— в этой роли не всегда выступает первое лицо; в сущности, решение может быть принято предсе­дателем или секретарем правления. Далее, про­давцу полезно знать всех, кто имеет влияние на компанию-покупателя. Их можно сделать своими союзниками. Близкое знакомство с покупателем позволит установить его связи и нейтрализовать ваших противников в его фирме.
Агент по продаже — представитель компании.
Он дает покупателю понять, что наделен всеми необходимыми полномочиями и располагает необ­ходимыми ресурсами для удовлетворения интере­сов покупателя. Многие агенты даже не подозре­вают об этих ресурсах. Независимо от того, вели­ка или мала его компания, агент должен убедить покупателя в том, что ей под силу выполнить за­каз. Полезно устраивать частые встречи агентов с руководством — не столько для обсуждения цено­вой политики, сколько имея целью объяснить им, каким образом можно наиболее полно использо­вать в интересах покупателя все ресурсы органи­зации. Это гораздо важнее, чем соображения це­ны. Джон Рескин прекрасно разбирался в людях и ценах — об этом свидетельствует его высказы­вание: «В мире нет ничего такого, что умный че­ловек не смог бы чуточку ухудшить и дешевле продать. Тот, кто заботится только о цене, стано­вится его жертвой».

Рассмотрим типичную ситуацию — переговоры по согласованию составных частей стоимости (в отличие от переговоров об установлении совокуп­ной цены продукта). Это дает некоторые выгоды, так как покупатель вынужден более обстоятельно изучить вопрос, а продавец — проверить расчеты по каждому из факторов, влияющих на конечную цену,— неплохая профилактика против злоупот­реблений надбавками. И наконец, совместный анализ побуждает обе стороны к поиску выгоды путем изменения технических условий или ис­пользования других исходных материалов. Воз­можно, продавцы будут настаивать на заключе­нии отдельных договоренностей по каждому пункту, а также на учете фактора случайности по каждой позиции: скорее всего, это увеличит их прибыль. В этом случае целое не равняется сумме частей; трудно предусмотреть и предотвратить дублирование если не всех, то некоторых надба­вок. Таковы меры и контрмеры на переговорах по стоимости. Как бы то ни было, конечный резуль­тат должен быть выгоден для всех. Скрупулезный анализ всех составляющих ведет к изобретению творческих вариантов и разным усовершенствова­ниям (замена дорогих материалов дешевыми, пе­ресмотр принципов и практики купли-продажи, не столь жесткие требования к изделию, упроще­ние и удешевление производственного цикла и так далее).

На переговорах агент покупателя непременно столкнется с определенными элементами этого процесса, которые необходимо знать и различать. Договариваясь о заключении контракта по фик­сированным ценам, он должен быть в состоянии обеспечить их проверку и обосновать эти цены. А также получить согласие руководства своей фир­мы на некоторые внутренние изменения, диктуе­мые этим контрактом.
Многие ли торговые агенты знают о разного рода скидках — например, в случае одновремен­ной покупки ряда товаров, при оплате наличны­ми, за предоплату и большой объем продажи? Знакомы ли они с системой гарантий от случай­ностей? Знают ли об особенностях долгосрочного контракта — в каких случаях он выгоден? Обду­мали ли возможные изменения в технологии, что­бы из-за сущего пустяка не отказаться от нужной и выгодной продукции? Умеют ли правильно рас­считать время? Знают ли о сезонных распродажах по сниженным ценам? Что нужно иметь в виду, если прибыль включена в стоимость? Начиная переговоры, необходимо грубо представлять себе производственный процесс, связанные с ним орга­низационные и технические усилия, возможный риск, колебания цены на рынке и репутацию фирмы-производителя. Наконец, хорошо бы при­нять во внимание возможность попросить произ­водителя сделать что-нибудь уникальное, выходя­щее за рамки их обычной продукции. Можно по­пытаться сбить цену, намекнув на будущие зака­зы. Получив «морковку» в виде признания его способности выполнить более крупные и сложные заказы, продавец может стать более покладистым. Такая практика получила название «покупки».
Для правильной оценки предложений сущест­вует несколько способов, например: проследить историю и понять механизм образования цены, познакомиться с существующей системой коэффи­циентов, от которых она зависит, и элементами, на которые распадается; учесть фактор случайно­сти, спрос, произвести функциональную оценку и анализ розничных цен.

Обычно покупку и продажу считают двумя разными, даже противоположными операциями. Однако, если посмотреть непредвзято, купить и продать — один и тот же процесс. Разнятся толь­ко позиции покупателя и продавца.
Хотя на эту тему существует обширная литера­тура, покупка во многих отношениях остается чем-то непостижимым, так как, чтобы купить, требуется не меньшее искусство, чем чтобы про­дать. Переговоры зачастую подменяют элементар­ным торгом из-за цены. Однако предмет и задачи переговоров не обязательно сводятся к повыше­нию прибыли продавца за счет цены. Речь может также идти о сокращении издержек.
Научная концепция покупки еще ждет своих разработчиков. Многие склонны приписывать торговым агентам корпораций-покупателей чисто бюрократические функции. Выбор за другими, его дело — оформить покупку.
Что же отличает настоящего торгового агента — полноправного участника сделки — от зауряд­ного клерка? Искусство ведения переговоров.
Задача агента — обеспечить своевременное по­ступление товаров и услуг по приемлемым ценам. Точно так же, как асами переговоров, первоклассными торговыми агентами не рождаются, а становятся благодаря опыту. Бывает, правда, и так, что опыт становится помехой.
Прежде чем рассмотреть функции торгового агента фирмы-покупателя при взаимодействии с агентами фирмы-продавца, рассмотрим его обя­занности «у себя дома». На горизонтальном уров­не агент должен тесно взаимодействовать с дру­гими отделами — техническим, торговым и так далее. Он также вступает в «вертикальные» отно­шения с руководством (передает и получает ин­формацию) и собственными подчиненными.
Если говорить о вертикали, важно, чтобы руко­водство регулярно информировало торгового аген­та о потребностях производства и координирова­ло его действия со своими.

Умение проявлять творческий подход посчитают важнейшим условием успешных переговоров. Благодаря такому умению достигается согласие, то есть положение, когда каждый участ­ник может считать себя победителем. При этом удовлетворяются определенные потребности каж­дой стороны — но не так, как это иногда делают правительства, провозгласившие своей целью за­щиту интересов граждан.
Одна такая история произошла еще в Древнем Риме. В то время Рим ввозил пшеницу из Север­ной Африки. Случилось так, что в ходе морского боя между претендентами на престол была потоп­лена половина флотилии. Проконсула спросили, как быть с зерном. Он ответил: «Половина от нужного запаса пшеницы не спасет население Ри­ма от голода. Зато можно попытаться его отвлечь. Выгрузите оставшуюся пшеницу и загрузите ко­рабли песком для строительства Колизея».
А вот современный пример ложного понимания интересов. Существует группа, гордо именующая себя «консультантами по туалетам» и предлагаю­щая театрам, ресторанам и офисам свои услуги по экономии бумаги в местах общего пользова­ния. Казалось бы, о каком творческом подходе в этой области может идти речь? Ан может. Выше­упомянутые специалисты предлагают вдвое сни­зить расход бумаги за счет помещения держате­лей бумажных полотенец почти под самым потол­ком. Посетители туалета тянут руки вверх — часть воды стекает в рукава. Экономия! Что же касается туалетной бумаги, то «консультанты» предлагают размещать ее не в кабинках, а в Дальнем конце туалета. Не в этом ли причина возникновения надписей на стенах?

В 1961 году член правления Института общей семантики Роберт Блейк высказал в своей еже­годной речи такую мысль. Установка на собствен­ную победу и поражение противника на перего­ворах должна быть заменена поиском творческих альтернатив, неограниченного числа решений. Од­ни из этих решений могут быть лучше, другие хуже, но их обязательно нужно рассмотреть — ко взаимной выгоде сторон. Это — подход, противоположный установке на Выигрыш/Проигрыш, при которой каждый участник переговоров раз и на­всегда занял определенную позицию и всеми си­лами старается навязать свое решение оппоненту.
Естественно, каждый участник переговоров стремится к победе, а если он не «сам по себе», а входит в состав команды, это стремление стано­вится почти манией. Противоречия воспринима­ются как катастрофа, а не как повод к изобрете­нию перспективных идей, от которых зависит вы­годное для всех решение.
Если мы — члены замкнутого кружка, наши интересы сливаются с его интересами. На перего­ворах сразу бросается в глаза, до какой степени каждый член команды отождествляет себя со своей позицией и лезет вон из кожи, чтобы по­срамить соперника. Характерный для установки на Выигрыш/Проигрыш подход «или — или» ме­шает увидеть вещи в реальном свете. О сотрудни­честве между сторонами не может быть и речи. Люди теряют способность воспринимать доводы другой стороны. Ваша верность товарищам или организации напрямую связывается с жаждой по­беды. Если вы не давите на противника, значит, вы не патриот. Вот надежный способ лишить себя всякой возможности сотрудничества и совместных поисков решения проблемы! Предложение пригла­сить независимого арбитра воспринимается как намек на неспособность самим решить свои про­блемы. Если арбитр все же приглашен и вынесен­ное им решение не совпадает с вашим, вы обви­няете его в пристрастности и некомпетентности. Если «победа» присуждена вам, вы довольны, зато противник чувствует себя ущемленным и готовит­ся к реваншу.