Тщательность подготовки, а также число и ква­лификация людей, из которых формируется ко­манда, зависят от степени важности переговоров, их сложности и сроков. В большинстве случаев Участнику переговоров не обойтись без посторонней помощи. Будет ли это один помощник или команда, зависит от того, какие конкретно навы­ки и человеческие и деловые качества потребуют­ся в ходе переговоров. Создавая команду, привле­кайте людей, способных к слаженной работе во имя достижения общей цели. Доведите до их со­знания смысл сказанного известным американ­ским просветителем Ральфом Эмерсоном: «Гребца на многовесельном судне не хвалят за оригиналь­ность манеры».

Задачи могут быть самыми разными. Тем не ме­нее их можно свести к удовлетворению одного или нескольких интересов участников. Примене­ние на переговорах теории потребностей поможет вам точнее проанализировать позицию и сильные стороны противника. Жесткая постановка цели чаще всего ведет к провалу. Задачи лучше форму­лировать гибко, чтобы в случае чего можно было подкорректировать требования. Попробуйте отно­ситься к условиям переговоров как к ветру. Даже очень крепкое дерево качается на ветру. Если, за­пуская воздушный змей, учитывать силу ветра, змей поднимется выше. Летчики, которым выпало впервые летать на сверхзвуковых самолетах, стол­кнулись с таким явлением: в момент преодоления звукового барьера стрелки приборов отклонялись назад и все приходилось делать в обратном по­рядке. Слишком сильное давление на оппонента может возыметь обратный эффект. Яркий пример — война во Вьетнаме.

Принцип причинности выражается следующим утверждением: все должно иметь предысторию или причину. (Эти два понятия не всегда совпа­дают. Например, если вы заглянете в часовой ма­газин и какие-нибудь часы первыми начнут отби­вать время, а через несколько секунд это сделают другие, это не будет означать, что первые часы «подали пример» остальным.)

В «Индуктивном мышлении» Дэвид Юм подверг принцип причинности суровой критике. Он начал с веры в то, что научный метод ведет к постиже­нию истины, а кончил убеждением, что даже эта вера — нелогична, так как мы ничего не знаем. Юм писал: «Все наши рассуждения о причинах и следствиях обусловлены привычками, а убежде­ния — продукт скорее чувственной, нежели ра­зумной части нашего существа». Тот факт, что не­кое событие несколько раз повторилось в про­шлом, побуждает животных и людей ожидать, что оно снова произойдет. Хотя для этого нет ника­ких разумных оснований.

Предсказания имеют всего лишь высокую степень вероятности. Никогда нельзя быть уверенным в том, как человек поведет себя в следующий раз.

Вот несколько психологических клише, способ­ных дать ключ к пониманию нашего поведения и поведения тех, с кем мы вступаем в переговоры.

РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ (ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНО­ВАНИЕ). Обычно люди истолковывают ситуацию таким образом, чтобы самим выглядеть в лучшем свете. Герой оперетты Гилберта и Салливана «Ми­кадо» определял ложь как «простую вспомога­тельную деталь, призванную придать голым и не­убедительным фактам вид художественной досто­верности». Чтобы заглушить неприятные чувства и полнее соответствовать своему собственному идеалу, люди часто «подправляют» прошлое в свою пользу. Они стремятся «логически обосно­вать», а по сути оправдать свои решения, дать выход накопившимся эмоциям или предстать в лучшем свете перед окружающими.

Кто не пытается по завершении переговоров по-своему истолковать их результаты? Все мы знаем басню о лисе, которая, сколько ни стара­лась, не могла дотянуться до аппетитной грозди винограда и утешалась тем, что «виноград зелен, я его не очень-то и хотела». На самом деле хотела — и даже очень, но убедившись в его недоступно­сти, постаралась закамуфлировать чувство пора­жения и досады. Лиса сама себя обманывала. Психолог сказал бы, что она занимается рациона­лизацией, то есть подтасовкой.

Несмотря на кажущуюся сложность, человече­ское поведение вполне понятно и предсказуемо. В нем четко просматриваются тенденции развития; оно сообразуется со своей внутренней логикой. Распознавание предсказуемых элементов человече­ского поведения требует пристального внимания и тщательного анализа. Начнем с изучения амп­литуды его колебаний и баланса сил в «нормаль­ных» условиях. Благодаря этому мы поймем тен­денции и сумеем предсказать возможные вариан­ты поведения в определенных обстоятельствах. Сделаем упор на том, ЧТО люди делают, а не ПОЧЕМУ.

В определенных ситуациях такой прогноз сде­лать несложно, если рассматривать людей как членов большой группы — множества. В этом случае можно применить математические законы вероятности. При любом количестве бросаний мо­неты вероятность выпадения «орла» составляет 50% и столько же — «решки». Чем больше число бросаний, тем ближе результат к этому раскладу.

Макиавелли учил: «Мудрецы утверждают — и не без основания,— что о будущем нужно спрашивать прошлое, ибо поведение людей остается неизмен­ным. Так происходит потому, что люди жили, жи­вут и будут жить одними и теми же страстями, приходя к одним и тем же результатам».

Переговоры подразумевают обмен мнениями, призванный изменить отношения. За стол перего­воров садятся люди со своими индивидуальными особенностями, разными характерами, взглядами и эмоциями. На первый взгляд их поведение мо­жет показаться хаотичным, лишенным смысла. Это впечатление усиливается благодаря прессе. Ежедневно мы узнаем об эксцентричных выход­ках, немотивированных преступлениях, вспышках агрессии по ничтожнейшим поводам. Иногда на­чинаешь сомневаться, что человек — разумное су­щество, руководствующееся логикой.

Когда противник начинает уступать, возникает соблазн «дожать». Но это дополнительное давле­ние может сыграть роль последней соломинки, сломавшей хребет верблюда.

Одно из первых умений, которые следует усво­ить участникам переговоров, это умение вовремя остановиться. Переговоры, как алкоголь, не под­чиняются простым математическим формулам. Одна-единственная рюмка «на посошок» может стать роковой. Есть некая критическая отметка, за которой ситуация как при ядерном распаде, становится неуправляемой.

Поэтому участник переговоров не должен руко­водствоваться принципом «еще чуть-чуть»: нужно своевременно почувствовать близость опасной черты и остановиться. КАЖДЫЙ УЧАСТНИК ПЕРЕГОВОРОВ ДОЛЖЕН ВЫЙТИ ИЗ-ЗА СТОЛА В КАКОЙ-ТО МЕРЕ УДОВЛЕТВОРЕННЫМ. А это невозможно, если один чувствует себя раздав­ленным.

Переговоры редко протекают гладко. Я прини­мал участие в тысяче переговоров, и ни одни не были точной копией предыдущих. Иногда моим клиентам удавалось получить чуть ли не весь «пирог» — казалось, все им благоприятствовало. В других случаях я был вынужден вести торг, когда все преимущества были на другом конце стола. В этой ситуации нужно постараться выжать из пе­реговоров любые, даже самые ничтожные выгоды.

В тех случаях, когда мне удавалось урвать для клиента только крохотный кусочек «пирога», я утешал его и утешался сам историей с бароном З.Доннезоном. Барон, бывший русский белогварде­ец, обосновался в Рио-де-Жанейро. Несколько лет назад я присутствовал на приеме в честь его восьмидесятилетия. Незадолго до этого он в оче­редной раз женился — на бразильской девушке двадцати с чем-то лет от роду. Все гости-мужчи­ны крутились вокруг этого прелестного существа, и красавица не оставалась равнодушной. Я пил и разговаривал с бароном; вскоре беседа приняла непринужденный, дружеский характер, так что я даже позволил себе задать вопрос: почему он взял в жены столь юное существо? Он положил мне руку на плечо и просто ответил, что в его возра­сте лучше иметь 10% первого сорта, чем 100% от­ходов.

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯ­ТИЕ. Если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша. Это не означает равноценную выгоду. Зато шансы каждого участника на удовлетворе­ние своих интересов значительно повышаются.

Не стоит полностью исключать дух состяза­тельности: он способствует интеграции, координи­рует действия отдельных личностей. Одна поло­вина ножниц — не режущий инструмент. Здоро­вое соревнование, позволяющее каждому лучше оценить свои деловые качества и средства дости­жения цели, может рассматриваться как разно­видность сотрудничества.

Итак, важнейшим стимулом к достижению со­гласия является поиск точек соприкосновения. Франклин Делано Рузвельт часто повторял: «Луч­шим символом здравого смысла для меня всегда был мост». Стоит, однако, дополнить это выска­зывание словами Роберта Бенчли: «На мой взгляд, самым трудным в строительстве моста является начало».

Итак, переговоры — не игра и не война. Их целью не должно быть уничтожение противника. Игнорировать это правило — значит подвергать себя немалому риску.

Классическим примером стала «газетная исто­рия», происшедшая в шестидесятые годы в Нью-Йорке. Глава профсоюза печатников Бертрам Пау­эре был известен во всей стране как человек с мертвой хваткой. В результате двух «смертоубий­ственных» забастовок нью-йоркские печатники добились сверхблагоприятного контракта. Они выторговали не только повышение заработной платы, но и запрет на такую выгодную новинку, как автоматы — продавцы газет.

Печатники стояли насмерть — и поэтому выиг­рали. Однако редакции газет оказались втиснуты­ми в экономическую смирительную рубашку. Три ведущие газеты были вынуждены слиться в одну, а потом (после новой продолжительной забастов­ки) и вовсе закрыться, оставив Нью-Йорк с одной вечерней и двумя утренними газетами, а тысячи газетчиков — без работы. НОКАУТ ПРИВЕЛ К ЛОКАУТУ. Операция прошла успешно, но паци­ент скончался.

Переговоры часто сравнивают с игрой. В лю­бой игре есть определенный набор правил и цен­ностей. Игроки ограничены в своих действиях: одни вещи делать можно, а другие — нельзя. Ко­нечно, в некоторых играх присутствует больший, чем в других, элемент случайности, однако вся­кая игра предполагает наличие правил, регламен­тирующих поведение игроков и определяющих, что считать достижением, а что — неудачей. Су­ществуют четкие указания на возможный риск и вознаграждение. Однако подобные правила не го­дятся для такого реального жизненного процесса, как переговоры, в ходе которого об опасности уз­наешь по собственному опыту, а не из инструк­ции. В жизни участник переговоров лишь в не­значительной степени контролирует сложный на­бор переменных величин и бесчисленных страте­гий, к которым может прибегнуть противополож­ная сторона. Еще труднее понять систему ценно­стей, лежащую в основе той или иной стратегии. Смотреть на переговоры как на игру — значит вносить в сделку дух соперничества. При таком отношении каждый участник добивается исклю­чительно своих целей, имея в виду, что он, и только он, должен выиграть. Даже если ему уда­ется навязать оппоненту свою игру, он вряд ли одержит полную победу. После второй мировой войны некоторые японские бизнесмены стали требовать от своих служащих, чтобы те осваивали тактику военного дела и применяли ее на произ­водстве. Понимали ли такие руководители, что сравнение бизнеса с войной — всего лишь мета­фора, а успех на переговорах отнюдь не равнозна­чен полному разгрому противника? Надо ли удивляться, что сегодняшняя политика японских предпринимателей совершенно иная?

Если посмотреть на нашу жизнь как на череду взаимосвязанных событий, нетрудно увидеть, что среди самых популярных человеческих занятий первое место занимает ведение переговоров. Беседа с продавцом в магазине, разговор с женой (мужем) о возможной покупке, убеждение капризного ребенка — все это образцы переговоров, которые мы ведем на протяжении своей жизни. Более того, любое принятие решения в большинстве случаев заключается в ведении переговоров — на этот раз с самим собой (ведь сначала потребуется убедить себя в необходимости тех или иных действий).
Но самое важное применение искусству ведения переговоров можно найти в повседневной работе.
Ведение переговоров — это, скорее всего, не искусство, а наука, следовательно, технике ведения переговоров можно и нужно научиться. Как? Многие люди, по долгу службы занимающиеся ведением переговоров, учатся методом проб и ошибок, рискуя не только «завалить» ответственные соглашения, но и подчас испортить свою карьеру. Каждый волен выбирать, как ему учиться.
Кем бы вы ни работали — провизором, медицинским представителем, менеджером или директором фирмы, навыки успешного ведения переговоров помогут вам достигнуть успеха.