Переговоры часто сравнивают с игрой. В лю­бой игре есть определенный набор правил и цен­ностей. Игроки ограничены в своих действиях: одни вещи делать можно, а другие — нельзя. Ко­нечно, в некоторых играх присутствует больший, чем в других, элемент случайности, однако вся­кая игра предполагает наличие правил, регламен­тирующих поведение игроков и определяющих, что считать достижением, а что — неудачей. Су­ществуют четкие указания на возможный риск и вознаграждение. Однако подобные правила не го­дятся для такого реального жизненного процесса, как переговоры, в ходе которого об опасности уз­наешь по собственному опыту, а не из инструк­ции. В жизни участник переговоров лишь в не­значительной степени контролирует сложный на­бор переменных величин и бесчисленных страте­гий, к которым может прибегнуть противополож­ная сторона. Еще труднее понять систему ценно­стей, лежащую в основе той или иной стратегии. Смотреть на переговоры как на игру — значит вносить в сделку дух соперничества. При таком отношении каждый участник добивается исклю­чительно своих целей, имея в виду, что он, и только он, должен выиграть. Даже если ему уда­ется навязать оппоненту свою игру, он вряд ли одержит полную победу. После второй мировой войны некоторые японские бизнесмены стали требовать от своих служащих, чтобы те осваивали тактику военного дела и применяли ее на произ­водстве. Понимали ли такие руководители, что сравнение бизнеса с войной — всего лишь мета­фора, а успех на переговорах отнюдь не равнозна­чен полному разгрому противника? Надо ли удивляться, что сегодняшняя политика японских предпринимателей совершенно иная?

Целью переговоров должно быть выработанное сообща, СОГЛАШЕНИЕ, а не ПОБЕДА ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ. У каждой из договаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение должно быть оптимистическим.