Говоря о стратегии и тактике, мы упоминали о склонности человека относить явления окружаю­щего мира к разным уровням. Проблема, словно двуликий Янус, на разных уровнях воспринимает­ся по-разному: то улыбается, суля быстрый успех, то хмурится и заводит в тупик. Смените уровень переговоров.
Как часто адвокаты бились головой о стену, пытаясь договориться с чиновниками на местном уровне! Зато, перейдя на уровень штата, где рабо­тают люди с более широким кругозором, поднато­ревшие в искусстве переговоров, ее удавалось ре­шить в поразительно сжатые сроки.
В конкретной ситуации может возникнуть ощу­щение безысходности. Возможно, вы осложнили свою задачу неправильным выбором контекста. Поменяйте контекст. Управляющий одной из крупных компаний привел следующий пример. Компания была не заинтересована в осуществле­нии предусмотренных договором санкций. Если возникали проблемы в отношениях с «хорошим» покупателем, фирма предпочитала уладить дело мирным путем, независимо от того, кто формаль­но прав. Однажды на компанию подали в суд, требуя крупной компенсации за причиненный ущерб по причине недоброкачественного сырья. Руководитель передал проблему в отдел по отно­шениям с покупателями и таким образом перевел из юридических в разряд деловых, то есть вполне решаемых.
Нередки случаи, когда проблему не удается ре­шить «одним махом». Зато, если расчленить ее на составляющие, окажется, что некоторые из них легко поддаются решению, а остальные не так уж и важны. В результате удается справиться с проблемой в целом.
Обращаясь к адвокату, многие настаивают на своей абсолютной правоте. Они тратят столько времени и сил на убеждение адвоката, словно от этого зависит его способность надежно защитить их интересы.
Эти люди подгоняют информацию под свою точку зрения — весьма ограниченную. Всем нам свойственна ограниченность; главное — осознать ее, стать открытым для свежих идей, раздвинуть горизонты, наполнить свою жизнь новым содер­жанием. Нужно только перестать распространять свою теорию на все явления окружающего мира. В противном случае ваша жизнь станет цепочкой самосбывающихся пророчеств.

У всех участников тяжбы, включая обоих адво­катов, свои ценности. Они могут вкладывать разный смысл в понятие «благополучного исхода». Для одного из них — истца, например, — процесс имеет колоссальное значение, а для другого — нет. Каждый делает свои выводы, от которых за­висит его линия поведения.
Попробуйте ответить на следующие вопросы. Затевая тяжбу — рассчитываете ли вы на то, что противник не сможет явиться в суд? Что он не заинтересован в огласке? А вы сами? Проверяйте теорию практикой. Проверьте на деле, насколько ваши предположения соответствуют восприятиям и ощущениям. Основывайте свои выводы на ве­щах, которые можно видеть, слышать, исследо­вать, обонять, осязать и пробовать на вкус. Мож­но ли опереться на эти выводы? Если нет, откор­ректируйте их так, чтобы они не противоречили фактам и опыту.
Наши предположения сродни гипотезам учено­го: считаются верными до тех пор, пока не всту­пают в противоречие с фактами. Нужно всегда быть готовым внести изменения.

Судебный процесс — всего лишь один из пе­реговорных инструментов юриста, не терпящий легкомысленного обращения. Он служит главным образом для того, чтобы заставить противополож­ную сторону сесть за стол переговоров. Судебная тяжба проходит через несколько стадий, на кото­рых это удобно сделать: угроза обращения в суд, обращение в суд, подготовка к судебному процес­су и сам процесс. Даже во время совещания при­сяжных еще не поздно договориться.
В некоторых бракоразводных делах стороны от­казываются вступать в переговоры вплоть до окончания процесса и вынесения судебного реше­ния. Следует только избегать излишне эмоцио­нальной реакции: она вызовет еще более бурную реакцию другой стороны.
Стадия подготовки к судебному процессу созда­ет благоприятную почву для обсуждения возмож­ных вариантов решения. Однако в тех случаях, когда ответчик, его адвокат или страховой агент известны своей несговорчивостью, адвокат истца не станет спешить воспользоваться этой возмож­ностью, а произведет «разведку»: изучит личность адвоката противоположной стороны, его излюбленные методы защиты и прочие факторы. Он также познакомится с репутацией ответчика и свидетелей. Чем лучше адвокат подготовится к процессу, тем выше шансы на успех.
Тяжба — всего лишь один элемент, определяю­щий наше поведение. Не стоит забывать и о дру­гих элементах. Все меняется; редко можно с уве­ренностью сказать, что такой-то ответ на вопрос — «лучший» или «единственно возможный». Вре­мя вносит свои коррективы в решения, ход судеб­ного процесса и требования сторон. Приходится вновь и вновь оценивать ситуацию, искать допол­нительную информацию и бесконечно анализиро­вать ее. Постарайтесь понять: вы, как и другие, смотрите со своей колокольни; ваш подход субъ­ективен. Для каждого участника проблема имеет свой особый смысл. Даже восприятие — у всех разное. Случается, агент по торговле недвижимо­стью считает дело доведенным до конца — ему вот-вот выплатят комиссионные.

СТАДИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
На этом этапе руководители компании испыты­вают смесь растерянности и тревоги. Они полны решимости не допустить участия профсоюза в управлении производством или распределении благ.
Им трудно поверить, что рабочие, для которых они так много сделали, взбунтовались, и пред­приниматели ограничиваются чисто формальны­ми действиями — садятся за стол переговоров, выслушивают профсоюзных лидеров, выдвигают встречные предложения и ждут, что профсоюз их примет.
Профсоюз на этой стадии ведет себя также по-детски. Большинство из предпринимаемых им действий имеют одну цель: максимально нака­лить обстановку, причинить руководству как можно больше неудобств — без сколько-нибудь ощутимой пользы для рабочих.
СТАДИЯ РАЗВИТИЯ
На этом этапе происходит осмысление противо­речий. Стороны по-прежнему заостряют внимание на разногласиях, но уже более или менее осозна­ют, что им никуда друг от друга не деться. Со­ставляется всеобъемлющий контракт, иногда в несколько сот страниц. Управляющие стараются отстоять свои права и сдержать продвижение противника. Профсоюз рвется расширить границы своих полномочий. Каждая сторона хочет ограничить свободу другой стороны.
На этой стадии многим кажется, будто решение проблемы лежит в буквальном выполнении условий контракта. Они еще не пришли к пониманию того, что отношения сторон важнее формального соглашения, и уповают на букву договора, а не на его дух, то есть создание или сов хранение долгосрочных отношений. Тогда как именно это и имеет значение. Письменный дого­вор служит лишь напоминанием о достигнутых соглашениях.

Непременная обязанность руководства компа­нии — поддерживать постоянные, открытые и че­стные контакты с представителями рабочих. Это одна из форм сопричастности, которой занима­ется множество людей — мастера и другие.
Ведь рабочие часто даже не знают, кто оплачи­вает разные льготы, выходные пособия, медицин­скую страховку и так далее. Некоторые из этих благ поступают от профсоюза и государства, но главный источник — работодатель. Он привлекает консультантов — специалистов в области обще­ственных фондов, социального планирования, страхования здоровья и жизни — для проведения опросов и выработки индивидуальных программ отношений с каждым работником. Служащие об­суждают с консультантами свои проблемы, свя­занные с вкладами, сбережениями, домами и та­ким образом обеспечивают свое будущее благосо­стояние.
Бывает полезно открыть им глаза — кто о них заботится. Это рождает удовлетворенность рабо­той и уменьшает текучесть кадров.
Зато в подготовительный период перед заба­стовкой имеет место принципиально иной тип контактов.
Компании приходится идти на определенные меры — «играть мускулами». Работодатель обду­мывает возможность продолжать работу с персо­налом, проводит инвентаризацию, готовится пере­нести производство в другое место, создает де­нежные резервы, благодаря которым рассчитывает пережить забастовку.
Со своей стороны, профсоюз организует «утеч­ку» информации о переживаемых компанией трудностях, а также создает забастовочный фонд за счет централизованных профсоюзных средств или других источников.
На переговорах о трудовых отношениях каждая из сторон может прибегнуть к тактике смены уровня.
Возьмем компанию. Ее владельцы прежде всего озабочены принципами и деньгами, управляющие —- политикой и прецедентами, а мастера — усло­виями труда.

На каждом этапе переговоров между работода­телем и профсоюзом есть место творчеству. Пусть новые, оригинальные идеи сочетаются со стары­ми, «очевидными». Сам процесс переговоров мож­но организовать так, чтобы создать более благо­приятные условия для достижения согласия. Рас­смотрим некоторые из творческих методов.
1. Ведите открытый, непрерывный торг круглые сутки и круглый год — и в конце концов кризис покажется мини-кризисом.
2. Разделите кризис на несколько «подкризисов» и поручите рассмотрение каждого из них от­дельной комиссии. Авось хоть по каким-то аспек­там удастся договориться.
3. В предвидении кризиса запустите специаль­ную профилактическую политику — и проводите ее вплоть до конца переговоров.
4. В главе о стратегии и тактике, говоря о со­причастности, мы приводили пример с забастов­кой газетчиков в Сан-Франциско. Тогда издателю пришлось иметь дело сразу с несколькими проф­союзами. Каждое трудовое соглашение обсужда­лось отдельно, однако на каждом раунде перего­воров присутствовали представители всех профсо­юзов. Естественно, издателю пришлось проявить последовательность и гарантировать всем одина­ковые права.
5. При обсуждении текста договора можно усло­виться рассматривать политические вопросы от­дельно и, если по ним не удастся достичь согла­сия, передать в арбитраж, чье решение будет обя­зательным для всех участников спора.
6. Стороны могут договориться о том, что реше­ние не будет иметь обратного действия, то есть условия контракта будут считаться действитель­ными только с момента ратификации. Это уско­рит соответствующую процедуру.

Один проницательный наблюдатель сказал об Эйнштейне, что тот обязан своим гением не­способности видеть очевидное. В жизни, однако, чаще случается обратное. К примеру, японцы успешно применили способность видеть очевид­ное, когда начали бороться с водой при помо­щи воды. Они предложили защищать дамбу от затопления, используя пластиковые мешки с во­дой.
Творческие идеи подчас проявляются необыч­ным, однако вполне очевидным способом. Вот си­туация, в которой профсоюз воспользовался неве­жеством рабочих, чтобы победить в схватке с пу­эрториканской компанией — производительницей сигар. Большинство рабочих на фабрике еще не были организованы. Профсоюз предложил прове­сти выборы и развил бурную пропагандистскую деятельность с использованием... колдовства. Экс­трасенсы во всеуслышание объявляли, будто вся­кий, голосующий против, навлечет страшную бо­лезнь на членов своей семьи. Об этом каждый ра­бочий был уведомлен лично. Экстрасенсы обеща­ли, что в день выборов — в знак одобрения небес — пойдет дождь. И действительно, зарядил настоящий ливень — небывалое событие для Пуэрто-Рико. Компания проиграла и подала жалобу в Национальное управление трудовых отношений на применение недозволенных методов. К несча­стью, пуэрториканское правительство сочло дело слишком щекотливым и постаралось скорее его закрыть. Национальное управление трудовых от­ношений заявило, что выборы прошли «без нару­шений». Тем и кончилось.

Даже в том случае, если дела в вашей компа­нии идут прекрасно, следует иметь в голове план на случай угрозы слияния или поглощения. Глав­ный совет такой: постарайтесь, чтобы компания не производила впечатления лакомого кусочка. Уделяйте внимание общественным связям, чтобы не допустить падения курса акций. Пусть их ры­ночная цена отражает истинную ценность. Со­здайте систему раннего предупреждения об опас­ности. Информацию можно черпать благодаря своим людям в прессе, банковской среде и других сферах — тем, что всегда «держат ушки на ма­кушке». Помните поговорку: «Предупрежден — значит вооружен». Вы должны быть готовы в счи­танные секунды отреагировать на неожиданную угрозу. Имейте на случай «часа пик» тактику, ко­торая в момент обесценит вашу компанию в гла­зах потенциального захватчика. План должен быть подробным — вплоть до заранее составлен­ных заявлений для прессы и телеграмм акционе­рам с целью добиться согласованных действий. Не допускайте, чтобы целая жизнь, полная преданного служения, «пошла коту под хвост» — только из-за вашего неумения своевременно и эффективно от­реагировать на сигналы об опасности.

Вы никогда не задумывались о том, что успех может принести несчастье? Не так давно в нашу юридическую фирму обратилась одна британская компания, контролировавшая производство само­зажигающихся сигарет. Продукция была уже го­това к завоеванию американского рынка. Не нуж­но никаких спичек: стоило потереть крохотное красное пятнышко на обратном конце сигареты — и вспыхивал огонь. Все говорило за то, что но­винка произведет фурор. Однако она провалилась на английском рынке. Ее сгубил успех.
Начиная рекламную кампанию, фирма предус­мотрела все опасности, кроме этой. Крупнейший Дистрибьютор получил все права на продажу. Как и в случае с другими марками, он запустил ре­кламу по телевидению и в других средствах массовой информации, охватившую все Британские острова. Едва появившись на прилавках, новые сигареты были в тот же день раскуплены; потре­бители требовали еще. Но, хотя руководство фир­мы-производителя и считало свою продукцию уникальной, способной завоевать покупателя, та­кого никто не ожидал.
Склады опустели. Спрос остался неудовлетво­ренным. Фабрики заработали сверхурочно, однако потребовалось больше месяца, прежде чем новая партия товара поступила в магазины. К этому времени интерес к новинке выдохся. Не находя ее в магазинах, потребители вернулись к прежним, испытанным маркам и забыли о новых сигаретах. А дистрибьютор уже израсходовал все средства на рекламу и не мог начать новую кампанию. Задним числом можно сказать, что было бы пра­вильнее ограничиться одной небольшой террито­рией, чтобы «раскрутить» новинку, а тем време­нем накопить на складах побольше продукции.
Ступая на неизведанную территорию, рассчиты­вайте на успех. И помните: никакой идеальный план не убережет вас от риска. Утешайтесь заме­чанием Гертруды Стайн: «Кругом столько опасно­стей, что уже не страшно».

Бытует мнение, будто цену устанавливает про­давец, но это не всегда соответствует действи­тельности. Иногда, если кто-то заинтересован в покупке компании, от него требуют назвать цену или предложить принцип ее образования. Вдруг его предложение окажется более выгодным? Если же цену в ходе переговоров устанавливает прода­вец, покупателю не рекомендуется сразу же пы­таться ее сбить. Возможно, цена на начальной стадии значит для продавца гораздо больше, чем вы можете себе представить.
Помимо очевидных экономических факторов, цена выражает и то значение, которое данная компания имеет для нынешнего владельца. Она была делом его жизни, его вторым «я», источни­ком самоуважения. Это прежде всего относится к компаниям, у истока которых стоял один чело­век. Не рубите сплеча. После того, как продавец назовет цену, в уважительном тоне попросите обосновать ее, привести формулы, по которым он рассчитывал не только материальную часть — по­стройки, оборудование и так далее,— но и пре­стиж фирмы. Таким образом, вы, не задевая само­любие продавца, перекладываете ответственность на его плечи.
Подобно тому, как изменяются в ходе переговоров требования сторон, растет и падает цена, а вместе с ней другие показатели, отражающие эко­номические аспекты слияния или поглощения. Иногда делают такую ошибку: покупатель сразу соглашается с ценой и тем самым создает у про­давца впечатление, что он продешевил. Этот про­мах может вам дорого обойтись. Чувство собствен­ного достоинства мешает покупателю поднять це­ну, однако он может выставить дополнительные, заведомо нереальные требования и таким образом сорвать сделку, чтобы начать искать покупателя, готового дать «настоящую цену». Поторгуйтесь немного. Пусть он думает, что вырвал у вас круп­ные уступки.
На переговорах часто бывает так, что первона­чально заявленная цена отодвигается в сторону. Участники обсуждают другие вопросы, которые находят свое отражение в цене, однако могут привести к ее снижению в обмен на иные выгоды и гарантии.

Какой бы заманчивой ни представлялась перс­пектива слияния или поглощения одной компа­нии другой, не ставьте на карту всю компанию. Не меняйте будущее на деньги, сколь угодно большие. Если же соблазн слишком велик или вас приперли к стене, попробуйте разделить один глобальный риск на несколько — помельче. Как глава компании вы не можете позволить себе рос­кошь одностороннего подхода. Постарайтесь уви­деть картину в целом и понять, что у вас есть обязательства перед акционерами, управляющими, служащими, их семьями и перед обществом. Лео­нардо да Винчи сказал: «Не делайте того, что в случае неудачи принесет вам страдания».
А еще помните восточную мудрость: «Прежде чем войти, подумай, как выйти». Это относится и к сделке.
Разделите бремя ответственности с менеджера­ми. Поставьте вопрос так: что будет, если сделка состоится и вам вдруг захочется ее расторгнуть? Решая вопрос о приобретении корпорации, подумайте вот о чем: удастся ли вам сделать больше и лучше, чем сделали теперешние владельцы? Люди сроднились с этой корпорацией, бились над ре­шением ее проблем, делали все, что могли, ради ее процветания. Возможно (если только вы не владеете недоступной для них информацией), в конце концов вы станете делать то же самое. Об­думайте все это и, если вы абсолютно уверены в целесообразности поглощения,— валяйте. Если нет — оставьте это дело.

Многие семинары по объединению (слия­нию) фирм и поглощению маленьких фирм боль­шими начинаются с вопроса: как проверить, серь­езны ли намерения покупателя? А продавца?
Если кто-либо заявляет о своем намерении при­обрести другую компанию, можно верить, а мож­но и сомневаться. Каковы же причины неискрен­ности? Возможно, предприниматель хочет выве­дать производственные секреты. Или создать кон­курирующую фирму. Или внутри организации-по­купателя существует группа людей, составляющих оппозицию руководству. Эти люди требуют пере­мен. Чтобы их успокоить, руководство делает вид, будто намерено купить другую фирму.
Продавцу тоже случается лукавить. Возможно, он хочет знать, в какую сумму оценивают его бизнес. Или в недрах его организации также име­ются оппозиционеры, утверждающие, будто ком­пания не делает всего, что может. Чем менять ме­тоды управления, президент компании предпочи­тает «искать покупателя».
Лучший способ проверить серьезность намере­ний — запросить подробную, сложную и дорогую информацию. Это отпугнет любителей глазеть на витрины.
Выберите подходящий момент и предложите привлечь к участию в переговорах других людей: юристов, адвокатов, бухгалтеров, акционеров, спе­циалистов по общественным отношениям. Если оппонент не проявляет энтузиазма, это, скорее всего, свидетельствует о его неискренности.
Начните строить планы на будущее. Как на это реагирует другая сторона? Разделяет ваш опти­мизм? Вы одинаково смотрите на вещи? Горите желанием вложить средства в исследования и развитие? А ваш партнер по переговорам? Рано или поздно на все эти вопросы придется отве­чать.