СТАДИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
На этом этапе руководители компании испыты­вают смесь растерянности и тревоги. Они полны решимости не допустить участия профсоюза в управлении производством или распределении благ.
Им трудно поверить, что рабочие, для которых они так много сделали, взбунтовались, и пред­приниматели ограничиваются чисто формальны­ми действиями — садятся за стол переговоров, выслушивают профсоюзных лидеров, выдвигают встречные предложения и ждут, что профсоюз их примет.
Профсоюз на этой стадии ведет себя также по-детски. Большинство из предпринимаемых им действий имеют одну цель: максимально нака­лить обстановку, причинить руководству как можно больше неудобств — без сколько-нибудь ощутимой пользы для рабочих.
СТАДИЯ РАЗВИТИЯ
На этом этапе происходит осмысление противо­речий. Стороны по-прежнему заостряют внимание на разногласиях, но уже более или менее осозна­ют, что им никуда друг от друга не деться. Со­ставляется всеобъемлющий контракт, иногда в несколько сот страниц. Управляющие стараются отстоять свои права и сдержать продвижение противника. Профсоюз рвется расширить границы своих полномочий. Каждая сторона хочет ограничить свободу другой стороны.
На этой стадии многим кажется, будто решение проблемы лежит в буквальном выполнении условий контракта. Они еще не пришли к пониманию того, что отношения сторон важнее формального соглашения, и уповают на букву договора, а не на его дух, то есть создание или сов хранение долгосрочных отношений. Тогда как именно это и имеет значение. Письменный дого­вор служит лишь напоминанием о достигнутых соглашениях.

Непременная обязанность руководства компа­нии — поддерживать постоянные, открытые и че­стные контакты с представителями рабочих. Это одна из форм сопричастности, которой занима­ется множество людей — мастера и другие.
Ведь рабочие часто даже не знают, кто оплачи­вает разные льготы, выходные пособия, медицин­скую страховку и так далее. Некоторые из этих благ поступают от профсоюза и государства, но главный источник — работодатель. Он привлекает консультантов — специалистов в области обще­ственных фондов, социального планирования, страхования здоровья и жизни — для проведения опросов и выработки индивидуальных программ отношений с каждым работником. Служащие об­суждают с консультантами свои проблемы, свя­занные с вкладами, сбережениями, домами и та­ким образом обеспечивают свое будущее благосо­стояние.
Бывает полезно открыть им глаза — кто о них заботится. Это рождает удовлетворенность рабо­той и уменьшает текучесть кадров.
Зато в подготовительный период перед заба­стовкой имеет место принципиально иной тип контактов.
Компании приходится идти на определенные меры — «играть мускулами». Работодатель обду­мывает возможность продолжать работу с персо­налом, проводит инвентаризацию, готовится пере­нести производство в другое место, создает де­нежные резервы, благодаря которым рассчитывает пережить забастовку.
Со своей стороны, профсоюз организует «утеч­ку» информации о переживаемых компанией трудностях, а также создает забастовочный фонд за счет централизованных профсоюзных средств или других источников.
На переговорах о трудовых отношениях каждая из сторон может прибегнуть к тактике смены уровня.
Возьмем компанию. Ее владельцы прежде всего озабочены принципами и деньгами, управляющие —- политикой и прецедентами, а мастера — усло­виями труда.

На каждом этапе переговоров между работода­телем и профсоюзом есть место творчеству. Пусть новые, оригинальные идеи сочетаются со стары­ми, «очевидными». Сам процесс переговоров мож­но организовать так, чтобы создать более благо­приятные условия для достижения согласия. Рас­смотрим некоторые из творческих методов.
1. Ведите открытый, непрерывный торг круглые сутки и круглый год — и в конце концов кризис покажется мини-кризисом.
2. Разделите кризис на несколько «подкризисов» и поручите рассмотрение каждого из них от­дельной комиссии. Авось хоть по каким-то аспек­там удастся договориться.
3. В предвидении кризиса запустите специаль­ную профилактическую политику — и проводите ее вплоть до конца переговоров.
4. В главе о стратегии и тактике, говоря о со­причастности, мы приводили пример с забастов­кой газетчиков в Сан-Франциско. Тогда издателю пришлось иметь дело сразу с несколькими проф­союзами. Каждое трудовое соглашение обсужда­лось отдельно, однако на каждом раунде перего­воров присутствовали представители всех профсо­юзов. Естественно, издателю пришлось проявить последовательность и гарантировать всем одина­ковые права.
5. При обсуждении текста договора можно усло­виться рассматривать политические вопросы от­дельно и, если по ним не удастся достичь согла­сия, передать в арбитраж, чье решение будет обя­зательным для всех участников спора.
6. Стороны могут договориться о том, что реше­ние не будет иметь обратного действия, то есть условия контракта будут считаться действитель­ными только с момента ратификации. Это уско­рит соответствующую процедуру.

Один проницательный наблюдатель сказал об Эйнштейне, что тот обязан своим гением не­способности видеть очевидное. В жизни, однако, чаще случается обратное. К примеру, японцы успешно применили способность видеть очевид­ное, когда начали бороться с водой при помо­щи воды. Они предложили защищать дамбу от затопления, используя пластиковые мешки с во­дой.
Творческие идеи подчас проявляются необыч­ным, однако вполне очевидным способом. Вот си­туация, в которой профсоюз воспользовался неве­жеством рабочих, чтобы победить в схватке с пу­эрториканской компанией — производительницей сигар. Большинство рабочих на фабрике еще не были организованы. Профсоюз предложил прове­сти выборы и развил бурную пропагандистскую деятельность с использованием... колдовства. Экс­трасенсы во всеуслышание объявляли, будто вся­кий, голосующий против, навлечет страшную бо­лезнь на членов своей семьи. Об этом каждый ра­бочий был уведомлен лично. Экстрасенсы обеща­ли, что в день выборов — в знак одобрения небес — пойдет дождь. И действительно, зарядил настоящий ливень — небывалое событие для Пуэрто-Рико. Компания проиграла и подала жалобу в Национальное управление трудовых отношений на применение недозволенных методов. К несча­стью, пуэрториканское правительство сочло дело слишком щекотливым и постаралось скорее его закрыть. Национальное управление трудовых от­ношений заявило, что выборы прошли «без нару­шений». Тем и кончилось.

Даже в том случае, если дела в вашей компа­нии идут прекрасно, следует иметь в голове план на случай угрозы слияния или поглощения. Глав­ный совет такой: постарайтесь, чтобы компания не производила впечатления лакомого кусочка. Уделяйте внимание общественным связям, чтобы не допустить падения курса акций. Пусть их ры­ночная цена отражает истинную ценность. Со­здайте систему раннего предупреждения об опас­ности. Информацию можно черпать благодаря своим людям в прессе, банковской среде и других сферах — тем, что всегда «держат ушки на ма­кушке». Помните поговорку: «Предупрежден — значит вооружен». Вы должны быть готовы в счи­танные секунды отреагировать на неожиданную угрозу. Имейте на случай «часа пик» тактику, ко­торая в момент обесценит вашу компанию в гла­зах потенциального захватчика. План должен быть подробным — вплоть до заранее составлен­ных заявлений для прессы и телеграмм акционе­рам с целью добиться согласованных действий. Не допускайте, чтобы целая жизнь, полная преданного служения, «пошла коту под хвост» — только из-за вашего неумения своевременно и эффективно от­реагировать на сигналы об опасности.

Вы никогда не задумывались о том, что успех может принести несчастье? Не так давно в нашу юридическую фирму обратилась одна британская компания, контролировавшая производство само­зажигающихся сигарет. Продукция была уже го­това к завоеванию американского рынка. Не нуж­но никаких спичек: стоило потереть крохотное красное пятнышко на обратном конце сигареты — и вспыхивал огонь. Все говорило за то, что но­винка произведет фурор. Однако она провалилась на английском рынке. Ее сгубил успех.
Начиная рекламную кампанию, фирма предус­мотрела все опасности, кроме этой. Крупнейший Дистрибьютор получил все права на продажу. Как и в случае с другими марками, он запустил ре­кламу по телевидению и в других средствах массовой информации, охватившую все Британские острова. Едва появившись на прилавках, новые сигареты были в тот же день раскуплены; потре­бители требовали еще. Но, хотя руководство фир­мы-производителя и считало свою продукцию уникальной, способной завоевать покупателя, та­кого никто не ожидал.
Склады опустели. Спрос остался неудовлетво­ренным. Фабрики заработали сверхурочно, однако потребовалось больше месяца, прежде чем новая партия товара поступила в магазины. К этому времени интерес к новинке выдохся. Не находя ее в магазинах, потребители вернулись к прежним, испытанным маркам и забыли о новых сигаретах. А дистрибьютор уже израсходовал все средства на рекламу и не мог начать новую кампанию. Задним числом можно сказать, что было бы пра­вильнее ограничиться одной небольшой террито­рией, чтобы «раскрутить» новинку, а тем време­нем накопить на складах побольше продукции.
Ступая на неизведанную территорию, рассчиты­вайте на успех. И помните: никакой идеальный план не убережет вас от риска. Утешайтесь заме­чанием Гертруды Стайн: «Кругом столько опасно­стей, что уже не страшно».

Бытует мнение, будто цену устанавливает про­давец, но это не всегда соответствует действи­тельности. Иногда, если кто-то заинтересован в покупке компании, от него требуют назвать цену или предложить принцип ее образования. Вдруг его предложение окажется более выгодным? Если же цену в ходе переговоров устанавливает прода­вец, покупателю не рекомендуется сразу же пы­таться ее сбить. Возможно, цена на начальной стадии значит для продавца гораздо больше, чем вы можете себе представить.
Помимо очевидных экономических факторов, цена выражает и то значение, которое данная компания имеет для нынешнего владельца. Она была делом его жизни, его вторым «я», источни­ком самоуважения. Это прежде всего относится к компаниям, у истока которых стоял один чело­век. Не рубите сплеча. После того, как продавец назовет цену, в уважительном тоне попросите обосновать ее, привести формулы, по которым он рассчитывал не только материальную часть — по­стройки, оборудование и так далее,— но и пре­стиж фирмы. Таким образом, вы, не задевая само­любие продавца, перекладываете ответственность на его плечи.
Подобно тому, как изменяются в ходе переговоров требования сторон, растет и падает цена, а вместе с ней другие показатели, отражающие эко­номические аспекты слияния или поглощения. Иногда делают такую ошибку: покупатель сразу соглашается с ценой и тем самым создает у про­давца впечатление, что он продешевил. Этот про­мах может вам дорого обойтись. Чувство собствен­ного достоинства мешает покупателю поднять це­ну, однако он может выставить дополнительные, заведомо нереальные требования и таким образом сорвать сделку, чтобы начать искать покупателя, готового дать «настоящую цену». Поторгуйтесь немного. Пусть он думает, что вырвал у вас круп­ные уступки.
На переговорах часто бывает так, что первона­чально заявленная цена отодвигается в сторону. Участники обсуждают другие вопросы, которые находят свое отражение в цене, однако могут привести к ее снижению в обмен на иные выгоды и гарантии.

Какой бы заманчивой ни представлялась перс­пектива слияния или поглощения одной компа­нии другой, не ставьте на карту всю компанию. Не меняйте будущее на деньги, сколь угодно большие. Если же соблазн слишком велик или вас приперли к стене, попробуйте разделить один глобальный риск на несколько — помельче. Как глава компании вы не можете позволить себе рос­кошь одностороннего подхода. Постарайтесь уви­деть картину в целом и понять, что у вас есть обязательства перед акционерами, управляющими, служащими, их семьями и перед обществом. Лео­нардо да Винчи сказал: «Не делайте того, что в случае неудачи принесет вам страдания».
А еще помните восточную мудрость: «Прежде чем войти, подумай, как выйти». Это относится и к сделке.
Разделите бремя ответственности с менеджера­ми. Поставьте вопрос так: что будет, если сделка состоится и вам вдруг захочется ее расторгнуть? Решая вопрос о приобретении корпорации, подумайте вот о чем: удастся ли вам сделать больше и лучше, чем сделали теперешние владельцы? Люди сроднились с этой корпорацией, бились над ре­шением ее проблем, делали все, что могли, ради ее процветания. Возможно (если только вы не владеете недоступной для них информацией), в конце концов вы станете делать то же самое. Об­думайте все это и, если вы абсолютно уверены в целесообразности поглощения,— валяйте. Если нет — оставьте это дело.

Многие семинары по объединению (слия­нию) фирм и поглощению маленьких фирм боль­шими начинаются с вопроса: как проверить, серь­езны ли намерения покупателя? А продавца?
Если кто-либо заявляет о своем намерении при­обрести другую компанию, можно верить, а мож­но и сомневаться. Каковы же причины неискрен­ности? Возможно, предприниматель хочет выве­дать производственные секреты. Или создать кон­курирующую фирму. Или внутри организации-по­купателя существует группа людей, составляющих оппозицию руководству. Эти люди требуют пере­мен. Чтобы их успокоить, руководство делает вид, будто намерено купить другую фирму.
Продавцу тоже случается лукавить. Возможно, он хочет знать, в какую сумму оценивают его бизнес. Или в недрах его организации также име­ются оппозиционеры, утверждающие, будто ком­пания не делает всего, что может. Чем менять ме­тоды управления, президент компании предпочи­тает «искать покупателя».
Лучший способ проверить серьезность намере­ний — запросить подробную, сложную и дорогую информацию. Это отпугнет любителей глазеть на витрины.
Выберите подходящий момент и предложите привлечь к участию в переговорах других людей: юристов, адвокатов, бухгалтеров, акционеров, спе­циалистов по общественным отношениям. Если оппонент не проявляет энтузиазма, это, скорее всего, свидетельствует о его неискренности.
Начните строить планы на будущее. Как на это реагирует другая сторона? Разделяет ваш опти­мизм? Вы одинаково смотрите на вещи? Горите желанием вложить средства в исследования и развитие? А ваш партнер по переговорам? Рано или поздно на все эти вопросы придется отве­чать.

На первый взгляд может показаться, будто тот же ход рассуждений, который подводит нас к участию в сделке, автоматически может приго­диться и для выхода из нее, однако это разные вещи. Выход требует ничуть не меньшего искус­ства. Больше того — вокруг всегда толкутся со­ветчики, подталкивающие вас к участию в сдел­ке, зато когда возникает необходимость разорвать ее, вы обнаруживаете, что их словно ветром сдуло.
Нередко возникает ощущение, что вы так же прочно застряли в сделке, как тот голландский мальчик, что заткнул пальцем дырку в дамбе: стоит убрать палец — и бешеный поток смоет все на своем пути. При этом всегда найдутся люди, которые спросят: «Чем это ты занимаешься?» По­неволе вспомнишь эпизод из «Тома Сойера», в ко­тором Том красит забор, а к нему один за другим подходят приятели и задают один и тот же воп­рос. Чем настойчивее Том гнал приятелей прочь, тем сильнее им хотелось попробовать. Кончилось тем, что они выкрасили за Тома весь забор. Чем упорнее человека куда-либо не пускают, тем больше он туда рвется. Вот вам и способ выйти из игры: пусть вместо вас в ней примет участие кто-то другой. Может быть, ему она принесет большее удовольствие. А если и нет — это не ва­ша головная боль. Можете смело уходить.
Говоря о возможных путях выхода из игры, хо­чется посоветовать не забывать историю ученого, который решил проверить интеллектуальные спо­собности обезьян. Научным путем он разработал четыре способа, которыми обезьяна может вы­браться из клетки,— один сложнее другого. Одна­ко, посадив в клетку первую же обезьяну, ученый убедился, что существует еще один, пятый, способ — тот самый, которым она и воспользовалась. Ки­тайцы любят повторять: «Прежде чем сделать первый шаг, трижды подумай». Агнес Аллен вы­разилась иначе: «Войти всегда легче, чем выйти».

Есть особая категория людей — дилеры. При необходимости они способны исключительно ус­пешно вести переговоры. Как правило, их вознаг­раждение зависит от исхода переговоров и превы­шает обычную плату.
Изобретение вариантов требует большой работы воображения. Будьте особенно осторожны, имея дело с принципиально новой идеей. Вы — первопроходчик и можете погореть. Если вам хочется «изменить мир», положитесь на «справедливые» идеи, но если ваша цель — заработать побольше денег, пользуйтесь эффективными, теми, что су­лят быструю отдачу.
Прежде чем взяться за дело — каким бы выгод­ным оно ни казалось,— агент должен быть уверен в надежных гарантиях хотя бы с одной стороны. Услышав: «Если бы найти человека, который по­желал купить такую-то собственность, мы бы за­работали кучу денег!»— не бросайтесь очертя го­лову искать покупателя. Это все равно что де­ржать змею посредине. Прежде чем показывать фокусы, зажмите змее голову и обезопасьте себя. Иначе, вернувшись с покупателем, вы обнаружи­те, что собственность и не думали продавать.
Другая разновидность непродуктивных действий со стороны дилера получила название «це­почки». Вас спрашивают, где можно найти такую-то редкую вещь. Вы наводите справки и убеждае­тесь, что этот человек вовсе не собирается ее по­купать. К нему обратился другой, по рекоменда­ции третьего, а тот узнал от четвертого, и так да­лее; сам же потенциальный покупатель находится где-то в конце цепочки. С каждым новым посред­ником сделка обрастает новыми комиссионными — и в конце концов становится нереальной.
Как дилеру заинтересовать клиента? Попробуй­те изменить подход — чтобы сделка приобрела характер не спекуляции, а помещения капитала. Для одних вкладывать деньги в идею — спекуля­ция, а для других — выгодное помещение. Гораз­до легче уговорить человека инвестировать капи­тал, чем принять участие в спекуляции. К приме­ру, если близится открытие нового ресторана и вам потребовались дополнительные средства, об­ратитесь к тем, кто надеется участвовать в деле. Подумайте, кто и сколько выиграет. Предложите им разделить риск и вложить капитал. Отдавайте предпочтение тем, кто уже имеет опыт успешного участия в подобных операциях. Чем меньше вре­мени прошло после предыдущей сделки, тем охотнее люди откликнутся на ваш призыв.

При операциях с недвижимостью у покупате­ля порой возникает ощущение, будто он владеет более полной информацией и обладает большими возможностями, нежели продавец,— особенно если речь идет о земле и собственности, нуждающихся в рекультивации или капитальном ремонте.
В делах такого рода будет серьезной ошибкой приставать к продавцу с расспросами, почему он решил расстаться с недвижимостью. Спрашивая, вы, как правило, расположены с доверием отне­стись к ответу и, если он покажется правдоподоб­ным, не станете особенно тщательно проверять. Вам нагородят с три короба: мол, несмотря на блестя­щие перспективы, у нынешнего владельца нет вы­хода... при этом драматическим жестом извлекут из ящика письменного стола кардиограммы: мол, врач опасается за его сердце и предписал не пе­ретруждаться. Дело в том, что продавец или его представитель ждал этого вопроса и основательно подготовился к ответу. Одна из главных страте­гий агента по сделкам с недвижимостью — умело пользоваться не только достоверной информа­цией, но и распространенными заблуждениями.
Далеко не все разбираются в тонкостях ремесла агента по торговле недвижимостью. Он выполняет жизненно важную функцию радара, снабжающего вас информацией, источниками финансирования, пространством для маневра и новыми методами заключения сделок. Подобно адвокату, агент дол­жен иметь ясное представление о том, чего вы от него ждете. Возможно, он предложит свои услуги в качестве посредника на переговорах. Это умест­но, если вы хотите, чтобы переговоры вело лицо с ограниченными полномочиями.
Обращаясь к агенту, следует иметь в виду не­которые минусы такого обращения. Агент (мак­лер или адвокат) убеждает вас не связывать себя слишком жесткими требованиями вплоть до окончательного прояснения позиции противопо­ложной стороны; пытается помешать вам заморо­зить ситуацию; настаивает на более гибком под­ходе. Для этого он пускает в ход новую информа­цию: к примеру, намекает, что вы можете приоб­рести собственность дешевле. Как правило, агент получает свои комиссионные по завершении сдел­ки — это побуждает его спешить с подписанием предварительного контракта. Он внушает вам, что сделка полностью отвечает вашим требованиям: «Это именно то, чего вы хотели!»
Нередки случаи, когда агент утаивает — пока его не прижмут — некоторые аспекты сделки. Расчет делается на то, что опасности, которые мы предвидим, редко случаются.