С первых дней жизни мы наблюдаем за ок­ружающим миром и делаем предположения. Горя­чее — жжется. Мамины руки — теплые и ласко­вые... По мере взросления мы обрастаем огромным количеством предположений, приобретающих ха­рактер уверенности.
Передавая продавцу деньги, ждем, что он от­даст нам покупку вместе со сдачей. Подписываясь на журнал, уверены, что его будут номер за номе­ром доставлять нам на дом. Если бы нам при­шлось буквально все и по любому случаю подвер­гать сомнению, было бы невозможно довести что-либо до конца.
Но время от времени возникает необходимость пересмотреть наш запас предположений. Одни оказались ошибочными и должны быть отброше­ны. Другие нуждаются в коррективах. Какая-то часть остается в силе.
Предположения — жизненно важный компо­нент переговоров. Как правило, люди начинают переговоры, находясь в затруднительном положе­нии, и, чтобы выйти из него, должны время от времени пересматривать свои предположения и Понимать чужие.

В дополнение к традиционным методам подго­товки к переговорам, таким как выполнение до­машнего задания и тщательное ознакомление с правилами игры, существуют другие, лишь недавно вошедшие в обиход. Среди них — записанная на дискетах первая компьютерная экспертная си­стема «Генератор идей». Основанная на навыках мышления, описанных мною в книге «Искусство творческого мышления», она сочетает возможно­сти компьютеров с возможностями человеческого ума. Дополнительные методы включают приемы! «групповой игры» (психодрама и социодрама), «мозговой атаки» и совещания. На первый взгляд все эти методы могут показаться далекими от пе­реговорного процесса. Они придуманы психологами и рекламной братией. Тем не менее их созда­вали для РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ, а разве не этим вам предстоит заниматься на переговорах? Вам нужно знать, что скажет оппонент, какое предло­жение выдвинет в обмен на ваше, что предпримет — словом, каков будет ход его мыслей. Групповой подход давно доказал свою полезность в качестве высокоэффективного способа получить ответы на все эти вопросы. Групповая терапия и групповые методы решения проблем основаны на обратной связи. Обсуждение проблемы в группе часто ока­зывается более эффективным, чем индивидуаль­ное обдумывание.
Метод, называемый мозговой атакой, далеко ушел от первоначальной идеи простого совеща­ния. Он чрезвычайно прост. Предположим, нужно придумать название для нового товара или ло­зунг для политической кампании. Обычно в та­ких случаях созывали специалистов, чтобы услы­шать их мнения, на основании которых выраба­тывалось решение. Во время же мозговой атаки собирается группа людей, один из которых — секретарь. Проблема формулируется максимально четко и ясно. Дальше начинается дискуссия. Каждый высказывает все, что взбредет на ум. Ни­кто не пытается как-то подправить или оценить эти высказывания, но секретарь фиксирует на бу­маге каждое слово, каким бы нелепым оно ни ка­залось. Полная запись кладется на стол высшего должностного лица для оценки.

Важная стадия краткосрочной, или непосредст­венной подготовки к переговорам — сбор инфор­мации, или расследование. Оно должно быть объ­ективным — не в смысле достоверности свиде­тельств, а в смысле вашего отношения к ним. Бо­гатый запас разнообразных сведений может при­годиться на переговорах.
Рекомендуется как можно больше знать о лю­дях, с которыми вы собираетесь вступить в пере­говоры. Перед тем, как отправиться в Вену на первую встречу с Хрущевым, президент Кеннеди задался целью ознакомиться с текстами всех его речей и публичных заявлений. Он изучал также и другие материалы — вплоть до любимых блюд на завтрак и музыкальных пристрастий. Вряд ли стоит всякий раз вести столь скрупулезный по­иск, но в то время важность государственной за­дачи сделала его совершенно необходимым.
В наши дни постоянно растущая потребность в информации вызывает пристальный интерес к та­ким нововведениям, как «Национальный Центр Данных» — гигантский компьютерный «банк досье», куда поступают для обработки разрознен­ные сведения обо всех американцах и откуда мо­жет черпать информацию всякий, кто в ней нуж­дается.
Многим отвратительна сама идея, но ради ус­пешного завершения переговоров его участник иногда бывает вынужден совать нос в чужие де­ла. Конечно, методы должны быть законными и соответствовать требованиям этики; нужно думать о возможных последствиях.
Чтобы воспользоваться полученной информа­цией, положитесь на свою эрудицию и жизнен­ный опыт. Важно побольше разузнать о прошлом оппонента, разобрать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Зачастую неудачи говорят о людях боль­ше, чем победы. Тщательно проанализировав при­чины провала, вы лучше поймете способ мышле­ния оппонента, его (или ее) образ действий и психологический настрой.

Она предполагает непрекращающуюся трени­ровку в самых разных умениях. На переговорах могут потребоваться терпение и дотошность уче­ного, чтобы отыскать литературу о прошлых пе­реговорах такого рода. Научный подход должен сочетаться с проницательностью детектива в до­бывании сведений о ваших оппонентах. Знакомст­во с новейшими достижениями в области психо­логии поможет просчитать возможные ходы про­тивника. Для решения проблемы иногда бывает нужно и важно овладеть множеством новых на­выков — особенно умением слушать.
Мой отец научился искусству слушать, когда ему было четырнадцать лет. В тот момент, когда он уже решил, будто все на свете знает, немоло­дой родственник отвел его в сторону и сказал: «Джордж, если ты хочешь, чтобы твои знания и в двадцать один год остались на уровне четырнад­цати, продолжай говорить больше, чем слушать». Ларошфуко выразил ту же мысль несколько ина­че: «Одна из причин, почему не хватает людей, способных на умные и приятные речи, заключа­ется в том, что трудно найти человека, который бы не думал о том, что он сам хочет сказать, больше, чем о том, чтобы толково ответить на вопрос». Умение слушать, концентрировать вни­мание на том, что вам говорят, а также на том, что остается невысказанным, может сослужить вам неоценимую службу на переговорах.
По окончании «расследования» необходимо со­хранять гибкость, восприимчивость ума, готов­ность внести коррективы в свою оценку ситуа­ции. Возможно, некоторые факты потребуют рас­смотрения под другим углом, а ваш подход будет нуждаться в изменениях. Очень важно всегда ос­таваться открытым и способным к развитию.

Прежде чем перейти к особенностям поведения оппонента, поговорим о стиле работы вашей соб­ственной команды. Можно ли сказать, что когда все идет гладко, лидер лично принимает реше­ния, а в трудные моменты начинает искать, с кем бы разделить ответственность? Что члены коман­ды, хотя и принадлежат к одной организации, от­казываются от сотрудничества? Что они усматри­вают в творческом подходе проявление нелояль­ности? Что они придерживаются так называемого закона Мэрфи: «Если неприятность может слу­читься, она непременно случается»? Или что им свойствен ложный патриотизм: «Что придумано не мной, то плохо»?

Все это — типичные варианты поведения в тех случаях, когда в организации неважно обстоит дело с общением. В любом коллективе — большом или маленьком — для успешной работы необхо­димо согласие. Бытует мнение: в маленьком кол­лективе труднее добиться согласия, зато легче работать, а в большом — легче добиться согласия, но труднее работать.

Иногда приходится иметь дело с оппонентом, заявляющим настолько абсурдные претензии, что с вашей стороны будет мудро воздержаться от любых контрпредложений в надежде, что в ходе переговоров его позиция изменится. Иногда, если вы чувствуете, что противник зарвался, бывает полезно выдвинуть такое же несуразное предло­жение и таким образом восстановить равновесие. Пусть знает, что пока он будет настаивать на своих смехотворных требованиях, вы будете отве­чать тем же. Например, если профсоюз потребует перехода на четырехдневную рабочую неделю, предложите отменить все оплачиваемые отпуска и выходные.

В какой момент следует открыть свои мини­мальные требования? Это будет зависеть от оппо­нента. Гораздо лучше иметь дело с опытным про­тивником, чем с новичком. Если у противника не хватает опыта, а вы сразу обозначаете свои наме­рения, он может оказаться не в состоянии это оценить. Можно попробовать просветить его отно­сительно всех имеющихся возможностей, но суще­ствует опасность, что он вам не поверит. Не стоит рано открывать карты, если оппонент стремится продемонстрировать кому-либо (например, боссу), как хорошо и жестко он ведет переговоры. Если слишком рано открыться, он сочтет это чрезмер­ной заинтересованностью. Лучше дать оппоненту почувствовать, что ему пришлось изрядно потру­диться, чтобы вырвать у вас уступку. Ни профсо­юз, ни администрация не пойдут на риск и не примут первое же предложение противоположной стороны. Изредка попадается умный, знающий и самостоятельный партнер по переговорам, кото­рый не обязан ни перед кем отчитываться за каждый свой шаг. В этом случае можно поставить свои минимальные условия уже на старте. Но да­же в этом случае сформулируйте задачу не пря­мо, а косвенно. Если ваш оппонент — незауряд­ная личность, совместная работа доставит вам Удовольствие и вы добьетесь удовлетворения ваших основных интересов.

Относительно того, как открыть и вести пере­говоры, не существует строгих правил, однако по­пробуем предложить возможные варианты. Неко­торые опытные переговорщики рекомендуют на­чать с разговора на посторонние темы, может быть, даже разрядить атмосферу при помощи анекдота. Другие предпочитают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напом­нить, что каждый участник должен что-либо вы­играть; пообещать проявить объективный подход, внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложений. Вы можете также попробовать убедить оппонента, что ему выгодно иметь дело именно с вами.

Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон, или выработана общими усили­ями, или каждая сторона готовит две повестки: общую и развернутую — «для домашнего употреб­ления». Иногда полезно заставить оппонента при­нять вашу повестку: это позволит вам овладеть инициативой. Ваша повестка содержит ваши фор­мулировки важнейших вопросов и, следовательно, незаметно подталкивает оппонента к принятию ваших выводов. Не стоит, однако, забывать, что при этом вы заранее открываете свои намерения и даете оппоненту возможность подготовиться к отпору. Опять же, вы не слышите контрдоводов Другой стороны. Таким образом, повестка имеет большое стратегическое и тактическое значение и способна выступать в роли обоюдоострого ору­жия.

Уважение к оппоненту выражается в том, что происходит с момента приглашения до его (или ее) приезда. Помогли ли вы ему (ей) благополуч­но добраться? Забронировали номер в гостинице? Хорошо ли оборудовали помещение перед нача­лом первого раунда? Располагает ли обстановка к продуктивной работе? Создав все необходимые условия и удобства, вы подчеркнете важность пере­говоров. Необходимо выделить достаточно време­ни и исключить все, что может отвлечь внимание.

Очень важна практическая сторона: освещение, тона, сиденья. Некоторые до сих пор считают ме­сто в торце стола «главным» и будут вниматель­нее слушать человека, занимающего это место. Однажды я представлял администрацию на пере­говорах с профсоюзом. После церемонии представ­ления мне предложили занять место напротив за столом. Когда же я сел по «их» сторону стола, члены профсоюзной команды как-то странно на меня посмотрели. Тем не менее вскоре после на­чала переговоров представители профсоюза забы­ли, что я представляю администрацию, и стали прислушиваться к моим предложениям так же внимательно, как к доводам членов своей коман­ды. Это очень помогло мне добиться желаемого результата.

Где лучше проводить переговоры — в своем офисе, дома или на территории оппонента? Каж­дый из этих вариантов имеет свои преимущества.

И всякий раз нужно решать конкретно — в каж­дом отдельном случае. Если встреча происходит на вашей территории, плюсы таковы:

1) всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вам вести переговоры, и в случае возникновения чего-либо непредвиден­ного заручиться одобрением и поддержкой;

2) оппонент не имеет возможности по собствен­ной инициативе свернуть переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей террито­рии;

3) вы можете заниматься и другими делами, а также окружены всеми удобствами;

Любая информация, относительно которой нет согласия, может стать предметом переговоров. Та­ким образом, предмет переговоров — это нечто воспринимаемое одной стороной положительно, а другой — отрицательно. Он должен носить прак­тический характер, так как трудно прийти к об­щему мнению о чем-то отвлеченном. В этом слу­чае люди склонны подменять обсуждение осужде­нием; взаимные обвинения сами легко становятся предметом спора. Но оценки, как правило, обус­ловлены ситуацией: например, одна и та же цена в одном случае покажется слишком высокой, а в другом — низкой. Поэтому разумнее будет расчле­нить понятие цены на элементы стоимости, а за­тем попытаться определить, относительно каких элементов можно проверить, насколько они ре­альны, и нельзя ли их урезать.

Так же бессмысленны вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией; их можно пускать в ход только в тех случаях, когда желателен эмо­циональный эффект, например: «По-вашему, это не наглость — запрашивать такую сумму?» Такие вопросы не требуют ответа и не должны стано­виться предметом рассмотрения.