Необходимость осуществления деятельности в современных рыночных условиях, непрерывное повышение требований потребителей к качеству образовательных услуг, стремительный рост конкуренции между вузами обусловливает постоянный поиск новых, современных подходов к управлению высшим образованием, обеспечивающих эффективность педагогических, экономических и организа
ционных инноваций. Однако к настоящему времени сложилось явное противоречие между потребностью вузов в непрерывном совершенствовании системы управления и недостаточностью научно обоснованных подходов к выбору направлений и методов ее развитии.
Наиболее существенным барьером для применения современного стратегического управления является традиционная организационная структура регионального вуза. Обычно проводимые организационные изменения сводятся обычно к добавлению или слиянию факультетов, кафедр и отделов, при этом никак не меняются отношения между подразделениями. В то же время развитие управления – это, прежде всего, изменение структурных отношений внутри организации и введение новых инновационных подразделений [2].
Перечисленные проблемы обусловливают необходимость использования при управлении вузом новой системы – контроллинга – внедряющейся в практику учебных заведений как самостоятельное направление работы. Значение термина «контроллинг» происходит
от англ. to control – контролировать, однако содержание контроллинга не исчерпывается на сегодня только функцией контроля за состоянием финансов и работой персонала в традиционном понимании.
Контроллинг представляет собой целостную концепцию современного экономического управления, которая позволяет более эффективно влиять на результаты деятельности организации, прогнозировать развитие экономической ситуации и принимать обоснованные управленческие решения.
В наше динамичное время исправлять ошибки управления означает упускать возможности, отступать назад, уступать лидирующие позиции конкурентам. Акцент с контроля над произошедшими просчетами должен смещаться в сторону упреждающего контроля,
позволяющего проводить корректировку действий пока конечные цели еще не достигнуты. Таким образом, смысл упреждающего контроля заключается в активном опережающем использовании будущих возможностей, в создании гарантий выполнения намеченных планов, а, следовательно, и в повышении эффективности управленческого процесса.
Сам термин зародился в США, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие – контроллинг как философия и контроллинг как инструмент [3].
Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе.
Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической

поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Исследования показывают, что использование технологии контроллинга в управленческой системе учреждений образования является важной составной частью осуществления инновационных изменений внутри вуза и усиливает его конкурентные преимущества на рынке образовательных услуг
Необходимость усовершенствования управления, повлекшая за собой внедрение контроллинга в управленческую деятельность региональных вузов, была обусловлена:
•усилением конкуренции между вузами;
•недостаточным бюджетным финансированием региональных вузов;
•усложнением процедуры принятия решения в высшем звене управления в современных быстро меняющихся условиях;
•неблагоприятной демографической обстановкой в стране и отдельных регионах;
•повышением требований потребителей к качеству образовательных услуг и результатов научных исследований.
Под контроллингом в образовании, прежде всего, понимается информационное обеспечение ориентированного на результат управления вузом. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство вуза на принятие эффективных решений [1].
Контроллинг позволяет руководству вуза определить:
• границы рынка, на котором конкурирует и способен конкурировать вуз (региональный, национальный или международный);
• ключевые конкурентные преимущества вуза (обучение, научные и прикладные исследования, взаимодействие с предприятиями региона и др.);
• границы рыночной ниши в сфере профессионального высшего образования (подготовка бакалавров, магистров, специалистов для регионального рынка труда или страны, традиционное или дистанционное обучение и т. п.);
• области и направления деятельности, в которых вуз является лидером;
• источники финансирования, структуру зависимости вуза от этих источников, возможности поиска новых источников финансирования;
• возможные изменения ключевых факторов внешней среды,
влияющих на устойчивость положения вуза;

• целесообразность изменений в позиционировании вуза (следует ли выходить на новые рынки или отказываться от каких-то видов деятельности).
В этом продолжительном по времени внедрения нововведении условно можно выделить четыре ступени: целеполагание; внедрение управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.
Реалии сегодняшнего дня определяют набор целей – первая ступень внедрения контроллинга в систему управления регионального вуза: повышение его конкурентоспособности на рынке образовательных услуг региона; сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений; повышение качества принимаемых решений; выработку обоснованных критериев оценки эффективности подразделений вуза и его специалистов; достоверное определение себестоимости образовательных услуг, предоставляемых вузом; упрощение взаимодействия структурных подразделений вуза.
На второй ступени – внедрения управленческого учета и отчетности – решаются следующие задачи: своевременное получение высшим руководством вуза текущей информации о деятельности вуза и его отдельных подразделений; улучшение взаимодействия между структурными подразделениями; улучшение мотивации сотрудников; оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов.
Третья ступень – внедрение процедур планирования – предполагает привлечение руководства всех уровней к разработке, определению методики составления планов и заданий для различных подразделений.
Введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения происходит на четвертой ступени: внедрение процедур и механизмов контроля.
Следующей важной проблемой внедрения контроллинга в управленческую деятельность вуза является вопрос о создании самостоятельной службы контроллинга или распределения функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений. Для крупнейших национальных и международных вузов, университетских комплексов вопрос о необходимости создания самостоятельного структурного подразделения – службы контроллинга – в настоящее время решен однозначно. Примеров успешного функционирования таких служб немало.

Однако, организация отдельного структурного подразделения – службы контроллинга – в небольшом региональном вузе дело непростое, а возможно и нецелесообразное. Увеличение управленческого штата в условиях кризиса может быть негативно воспринято сотрудниками вуза, да и найти в регионе специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера всего вуза, охватывая весь спектр задач, на сегодняшний день трудно.
С исполнением отдельных функций контроллинга успешно могут справляться уже существующие подразделения, а для выполнения специальных задач можно создавать небольшие постоянно действующие или временные лаборатории. Например, лаборатория стратегического планирования может быть создана на этапе выработки стратегии вуза и решать вопросы рациональной организации процесса стратегического планирования. Отдельные финансовые вопросы управленческого учета может решить лаборатория анализа материальных ресурсов и затрат. Определить сильные и слабые стороны деятельность регионального вуза, проанализировать факторы внешней среды, сегментирование рынка образовательных услуг по конкурентам и потребителям сможет лаборатория маркетинговых исследований.
Описанный подход предполагает распределение функций контроллинга между различными структурными подразделениями вуза с вовлечением сотрудников в управленческую деятельность, что не противоречит тенденциям сегодняшнего дня, так как принятие решения в управлении все больше становится групповым процессом.
Учитывая две составляющие контроллинга – философию и инструмент принятия управленческих решений – овладение технологией контроллинга должно включать: изучение современных элементов управления – анализа, планирования, учета, контроля, а так же изменение образа мышления – гибкость, способность быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды, умение оценить долгосрочную перспективу развития.
Все это определяет высокие требования к профессиональным знаниям и личным качествам людей вовлекаемых в управленческую деятельность.


Список литературы
1. Белый Е. М. Реализация концепции контроллинга в вузе / Е. М. Белый,
И. Б. Романова // Качество. Инновации. Образование. – 2004. – № 3.
2. Гайдамакина И. В. Конкурентоспособность и стратегия развития региональных вузов: моногр. / И. В. Гайдамакина. – Орел: Изд-во ОРАГС, 2008.
3. Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. –
2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002.