М. Портер. Разработал теорию конкурентного преимущества, разделив конкурентные преимущества «низких» и «высоких» порядков. К первым М. Портер относит те, которые «достались» фирме, а не созданы ею самою: дешевая рабочая сила, выгодное местоположение, дешевые энергетические ресурсы, благоприятный климат и т. д. К «высоким» преимуществам отнесены те, которые созданы усилием самой организации (и, соответственно, требуют существенных затрат ресурсов, усилий и времени для своего достижения): высокая квалификация персонала, высокий уровень качества продукции, передовая технология производства и т. д. М. Портер предложил новый метод стратегического планирования – определение и развитие долгосрочных конкурентных преимуществ фирмы, позволяющих ей выжить в любых условиях В современной интерпретации к основным долгосрочным преимуществам любой организации относят также развитые технологии менеджмента, например, умение создать «культуру лидерства».
Дж. Гарднер положение «Единственно возможная стабильность – это стабильность в движении» применил к организации.

Считал, что дальновидный администратор должен с помощью реорганизации расшатывать затвердевшие установки управления, переставлять персонал, пересматривать фронт работы, чтобы вывести людей из жестких рамок. Определил «самообновляющиеся» организации как постоянно меняющие свою структуру в соответствии с меняющимися задачами.
Дж. Коттер разработал достаточно подробно проблему «культуры лидерства. Анализируя причины неэффективной инновационной деятельности, он обратил внимание на два изъяна: затяжные сроки внедрения инноваций и огромное количество ошибок, совершаемых людьми на каждой стадии изменений. И то, и другое сводит «на нет» возможный инновационный эффект.
Особенный вред наносят ошибки менеджеров – непонимание необходимости срочных изменений, неумение собрать достаточно сильную команду для управления изменениями, неспособность устранить препятствия для внедрения нового видения. При этом под формированием команды подразумевается объединение достаточного числа людей, охваченных идеей изменений. Особенно непростительны эти ошибки, если персонал, по всей видимости, желает заявленных перемен.
Согласно традиционной схеме обычно сначала собирается группа людей (менеджеров), которые разрабатывают видение и потом стараются донести его до других. Дж. Коттер считает, что более эффективно сначала заразить идеей коллектив. Он рекомендует реализовать в ходе внедрения изменений восемь последовательных шагов:
• внушить сотрудникам ощущение необходимости срочных перемен;
• собрать группу лидеров (она же инициативная группа);
• разработать видение и выбрать стратегию. Группа разрабатывает видение, это более важно, нежели бюджеты и детальные планы;
• эффективно разъяснить окружающим это видение и стратегию;
• устранить все препятствия для начала действий;
• добиваться скорых побед;
• шаг за шагом двигаться курсом перемен, пока не будет достигнуто желаемое;
• внедрять новую организационную культуру, чтобы новая форма поведения прижилась.
Дж. Коттер обращает внимание на то, что менеджеры и лидеры
– это не одно и то же. Менеджером человека делает его положение на иерархической лестнице, лидером – чувство ответственности за работу и умение повысить ответственность других. Нужно пробовать включать в группу лидеров инициативных сотрудников (из разных отделов и независимо от их места в иерархии). Это инициирует

эффективные обсуждения, поскольку почти каждый сотрудник в организации имеет свое видение того, как лучше изменить ситуацию, и способен привнести много ценных идей.
Джон Дьюи. Процесс познания он ограничивал узкими рамками
опыта личности, но понимал этот опыт как конкретную ситуацию, наполненную внешними и внутренними стимулами. Образование есть не что иное, как формирование своего собственного взгляда на мир. Человек на протяжении всей жизни получает опыт и, значит, всегда готов к познанию. Члены общества разных возрастных групп должны находиться в процессе постоянного обучения и переобучения.
Джей Форрестер. Принципы системного мышления использовал применительно к организации (точнее, промышленной корпорации). Положение о том, что основным условием самоорганизации сложных систем является наличие обратных связей, лежит в основе разработанной им совокупности принципов и методов анализа динамических управляемых систем с обратной связью.
Разработанная им методология изучения и моделирования систем, характеризующихся циклами в сложных взаимных зависимостях их параметров, получила название «системная динамика». С ее помощью можно изучать сложные системы с большим числом циклов, т. е. со значительными временными задержками последствий. В таких системах обратная связь не очевидна.
Философия системной динамики базируется на весьма важных предположениях:
• организацию можно представлять в терминах количественно определенных потоков (людей, денег, материалов, оборудования, а также интегрированных потоков информации), что эффективней, чем представление в терминах отдельных функций;
• поведение организации главным образом определяется ее информационно-логической структурой.
Эти разнородные, на первый взгляд, идеи, теории, модели были
объединены в концепцию самообучающейся (научающейся) организации. П. Сенге выделил пять дисциплин, которыми должна овладеть организация, чтобы стать самообучающейся:
• системного мышления – умения рассматривать процессы,
происходящие в организации, в их взаимосвязи;
• приверженности членов организации идее непрерывного обучения и самосовершенствования;
• изменения интеллектуальных моделей поведения компании,
интеллектуального обучения;
• создания общего образа организации, включающего цели и принципы ее функционирования;
• группового обучения, направленного на совершенствование процессов, протекающих в организации.

Как видим, модель обучающейся организации изначально многоаспектна. Такую организацию можно трактовать как:
• находящуюся в постоянном развитии (причем отказавшуюся не только от статического состояния, но и от постепенного, поступательного развития в форме постепенного улучшения параметров своей деятельности);
• сочетающую устойчивость со способностью переходить из одного состояния в другое под воздействием незначительного экзогенного фактора;
• постоянно порождающую и осваивающую новые знания и эффективно использующую их в практике своего функционирования;
• создающую «спираль знаний», в которой выявляются и распространяются по организации «неявные знания», становясь частью индивидуализированной базы знаний каждого работника;
• у которой в результате обработки информации меняется диапазон ее потенциальных поведений;
• возглавляемую руководителем, совмещающим функции дизайнера, учителя и управляющего, способного выработать общее видение и оспорить принятые модели мышления;
• в которой естественная иерархия, построенная на личностных характеристиках, доминирует над организационной иерархией, базирующейся на статусе;
• в которой сотрудники, не входящие в состав менеджерского корпуса, поставляют не только информацию об отклонениях, но и о новых способах выполнения работы;
• в которой преобладает командное обучение, характеризующееся активным обменом информацией, знаниями и идеями.
Специфике обучения в организациях такого типа уделено достаточно много работ, но в них в основном дается «расшифровка» третьей и пятой «дисциплин», выделенных Сенге. Это необходимое направление исследований, поскольку многое в концепции самообучающейся организации обозначено лишь в самых общих чертах. Особенно много проблем в вопросах технологии коллективной выработки новых знаний в инновационных областях организации. (См. Тельнов Ю. Разработка обучающейся организации с применением интеллектуальных технологий // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 6. – С. 85–88).
Но обучение можно рассмотреть и несколько в ином ракурсе.
Самообучающаяся организация имеет множество отличий от организации традиционной. На наш взгляд, важно проанализировать влияние каждой из существенных черт новой организации на обучение. При этом мы исходим из того, что обновление и наращивание знаний в саморазвивающейся организации происходит двумя способами. Основной (ключевой для организации данного типа) способ

– через самовозрастание интеллектуального капитала компании в процессе совместной управленческой деятельности носителей знаний. Вспомогательный способ – традиционными методами обучения, когда речь идет не столько о рождении новых знаний, умений, навыков, сколько об их передаче от обучающего ученику. Важнейшие составляющие самообучающейся организации, оказывающие самое непосредственное влияние на процессы обучения в рамках этой организации.
Имеет смысл рассмотреть влияние каждой из этих четырех составляющих отдельно, уделив особенно значительное внимание влиянию таких сложных многоаспектных явлений, как управленческая парадигма и культура организации.
А. Управленческая парадигма и обучение.
Управленческая парадигма – система представлений о различных аспектах управления организацией.
Место обучения в организации находится под сильным влиянием управленческой парадигмы, которой руководствуются менеджеры, организуя текущее функционирование и направляя будущее развитие организации. При сравнениях традиционной и обновленной управленческих парадигм в числе ключевых особенностей «парадигмы ХХI века» называют создание самообучающейся организации, но детализированного сравнения «обучающего аспекта», как правило, не производят. (См., напр., Р. Акмаева. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой
парадигмы // Проблемы теории и практики управления. – 2006. –
№11. – С. 100).

Рассмотрим проблему смены управленческой парадигмы в контексте проблемы развития обучения в организации (табл. 1).
Прежде всего, происходит обновление целевых установок, усиление их взаимосвязи с миссией организации. Переориентация с текущих целей (получение максимальной прибыли за короткий период, возрастание стоимости акций и другие неустойчивые эффекты) заменяются такими, как удовлетворение запросов клиентов, акционеров и персонала. Все три группы имеют разные ожидания относительно организации – ожидания клиентов связаны в первую очередь с потребительной стоимостью, акционеров – со стоимостью, а ожидания персонала имеют смешанную природу: они ждут определенного уровня своих доходов и, кроме этого, ждут самореализации через профессиональную деятельность в стенах данной организации. Таким образом, развитие профессиональных способностей персонала входит в блок долгосрочных целевых установок. Это означает, что и обучение персонала входит в блок стратегических задач, т. е. решения по обучению персонала менеджеры перестают рассматривать только в связи с решением тех или иных преходящих задач. Обучение персонала становится неотъемлемым атрибутом организации как органичная часть целевых установок.
При обновлении управленческой парадигмы импульсы к определению конкурентной стратегии смещаются внутрь организации. Традиционно выбор конкурентной стратегии базируется на позиционировании своей фирмы на соответствующем рынке, т. е. в определении своего положения относительно конкурентов. Руководство организации познает собственную организацию через сравнение с другими организациями, причем исключительно по «результативным» параметрам, выявляемым рынком. При таком подходе в вопросах обучения также неизбежно присутствует ориентация на конкурентов, поскольку персонал должен быть обучен не хуже, чем у них.
Новая управленческая парадигма предполагает, что точкой отсчета при поиске конкурентных преимуществ должны стать ресурсы самой фирмы. Необходимо выявить ключевые компетенции фирмы, которые в конечном счете обусловлены компетенциями сотрудников. Соответственно такому подходу повышение конкурентоспособности заключается в развитии компетенций, и таким образом обучение превращается в важный элемент конкурентной борьбы.
Меняется характер взаимодействия организации с внешней средой. Традиционная парадигма управления делает акцент на своевременном реагировании на изменения окружающей среды. Вследствие этого обучение также имеет реактивный характер – появление во внешней среде организации нового фактора или усиление влияния прежнего на благополучие организации диктует обновление содержания обучения.

Новая управленческая парадигма предполагает не просто приспособление к внешней среде, а активное воздействие на нее. Для того, чтобы организация могла осуществлять такое воздействие, члены организации должны, во-первых, обладать глубокими знаниями о внешней среде и о потребностях организации, что задает определенную направленность обучению. Во-вторых, в процессе обучения должны быть выработаны новые знания – о направлениях, методах и критериях успешного для организации видоизменения внешнего окружения организации.
Со сменой парадигмы меняется взгляд и на стратегический центр организации.
В обновленной парадигме управления функции главного стратега, обеспечивающего конкурентоспособность организации, перестают быть прерогативой только высшего руководства. Понятия
«стратегический центр» и «вершина иерархической пирамиды» перестают быть синонимами. К стратегическому управлению приобщаются также менеджеры среднего и низшего звена. Это усложнение функций превращает их в основных участников процесса непрерывного обучения, процесса осмысления новой информации, пополнения знаний и обмена ими.
При традиционной парадигме управления организация структурировалась по функциональной специализации. Это достаточно устойчивые образования (хотя, безусловно, в большей или меньшей степени все организации подвержены реструктуризации). Структура систем обучения персонала учитывает структуру организации и также обладает достаточной степенью устойчивости.
В рамках новой парадигмы управления организация трактуется как комплекс не столько подразделений, сколько функций. Система функций обладает большей гибкостью, чем система подразделений.
Периодически возникает противоречие между формально и реально
закрепленными за конкретными должностями и подразделениями функциями. Поэтому в рамках новой управленческой парадигмы
большое значение придается процессу рефункционализации (институциональным изменениям). Рефункционализации отводится роль первичного процесса реструктуризации, т. е. в рамках новой управленческой парадигмы предусмотрены постоянные процессы
рефункционализации на макро-, мезо-, минии наноуровнях организации. На мезоуровне этот процесс реализуется как:
• изменение функций и статусов профессиональных групп работников;
• комбинирование функций и ролевых репертуаров в рамках рабочих групп (команд);
• формирование моделей взаимодействия и механизмов обмена функциями между членами команды;
• стимулирование продуктивных локальных субкультур на базе корпоративной культуры.

На наноуровне организации содержанием рефункционализации являются следующие процессы:
• перераспределение функций сотрудников в соответствии с их компетенциями;
• делегирование полномочий, изменений сфер ответственности;
• изменение системы мотивации;
• закрепление спецификации новых и модифицированных статусов в правилах, регламентах, инструкциях и стандартах организации.
(Иншаков О. В. Уровневый анализ предмета, объекта и метода экономической теории // Изв. Санкт-Петербургского университета
экономики и финансов. – 2004. – № 4. – С. 5–18.
Фролов Д., Черных В. Рефункционализация как механизм изменения институциональной структуры фирмы. // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 5. – С. 23).
Это постоянное межгрупповое и межличностное перераспределение функций означает, что в самообучающейся организации базой деятельности становятся знания и информация, содержание которых,
как правило, имеет межфункциональную природу. Поэтому работникам при принятии решений приходится выходить за рамки узкофункциональных задач, собирать и осмысливать информацию в более широком контексте, усваивать и вырабатывать межфункциональные
знания, Работа в этом направлении есть не что иное, как обучение.

Б. Организационная структура и обучение
Качественно новый уровень организации достигается «сплющиванием» ее организационной структуры, ликвидацией удлиненных
«цепей команд». Но это означает вымывание из организации избыточного числа руководителей. Очевидно, что это означает перевод работников во многих вопросах на самоуправление и самоконтроль, что подразумевает повышение уровня их компетентности. То есть неизбежная при сокращении вертикальных структур децентрализация полномочий означает для тех, кому их передают, необходимость постоянного пополнения своих знаний. Поэтому, сокращая многие элементы, связанные с трансляцией приказов, самообучающаяся организация в то же время создает элементы организационной структуры, отвечающие за обучение персонала и координацию его действий. Поскольку горизонтальные структуры управления базируются на самоуправляемых рабочих группах, постольку рассмотрим взаимообусловленность процессов обучения и командообразования.
В. Командообразование и обучение
Специалисты в этой области выделяют четыре основных критерия высокой эффективности деятельности команды:
• продуктивность, под которой понимается соответствие результатов командной деятельности ожиданиям пользователей этих результатов;
• сплоченность;
• интеграция, под которой понимается значимость для команды интересов и целей организации, в рамках которой она функционирует;
• обучение, под которым понимается возможность для членов команды повышать свой профессиональный уровень, приобретать новые знания и навыки.
(Томпсон Л. Создание команды. – М.: Вершина, 2007).
Г. Культура организации и обучение
Существует множество типологий организационной культуры.
Мы воспользуемся типологией, выделяющей два базовых типа организационной культуры: классический и партнерский (инновационный) (Баландина Л., Быченко Ю. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 10. – С. 80).
Классический тип организационной культуры характеризуется концентрацией власти в руках менеджерского корпуса, преобладанием административных методов воздействия, жестко установленными ролями в структуре управленческой власти, дифференциацией интересов и противостоянием руководителей и исполнителей, большим количеством деструктивных конфликтов,

отсутствием благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации.
Партнерский (инновационный) тип организационной культуры характеризуется равноправным партнерством и сотрудничеством
управляющих и подчиненных, командным творчеством, инициативой и новаторством на каждом рабочем месте, ростом социальной ответственности и социальных ожиданий работников, обновлением ролей в структуре управленческой власти, наличием благоприятных условий для стимулирования саморазвития.
В контексте нашей темы мы должны дать более развернутые характеристики данных типов организационной культуры, а также отразить в ней взаимосвязь обучения с элементами каждой культуры.
Классическая культура определяет место работника через его место в служебной иерархии, т. е. вместе с должностью человек получает формальный статус, не отражающий особенности его личности. Тем не менее его место в организации будет измеряться преимущественно этим безличностным статусом. В рамках данной
культуры значимо формальное образование, точнее, документы, подтверждающие образовательный статус. Образование, не являющееся основанием для изменения служебного положения, и тем более самообразование не стимулируются организационной иерархией.
В инновационной культуре царит естественная иерархия, т. е. положение работника в организации зависит преимущественно от его знаний, умений и навыков. Этот тип иерархии стимулирует образование. Имеет смысл обладать обширными знаниями для занятия соответствующего места в иерархии сотрудников.
В рамках классической культуры организации положение о том, что «управление – дело управляющих, исполнение – дело исполнителей», является ориентиром поведения и менеджеров, и персонала. Соответственно, обучение менеджеров рассматривается как фактор стратегического благополучия организации, обучение персонала – как фактор решения текущих проблем (повышения качества одного из видов работ) в организации.
Партнерская культура предполагает, что стратегическую значимость имеет обучение всего персонала.
В корне меняется поведение человека как элемента системы. В рамках классической культуры хороший работник должен демонстрировать хорошую управляемость, т. е. исполнительность и дисциплинированность. Соответственно ведет он себя в обучении – добросовестно проходит его по приказу «сверху». Если традиционной культуре организации образ «человек-винтик» не противоречит, то инновационная культура оперирует совсем другими образцами. Работник как элемент системы «организация» должен быть спосо
бен к саморегулированию, в том числе в форме обучения по собственной инициативе и самообразования.
Меняется поведение работника как личности, мера независимости его суждений и поступков. Классическая культура, требующая от него демонстрации чувства субординации, предполагает, что работник должен соотносить притязания в сфере обучения со своим формальным статусом. Инновационная культура характеризуется независимостью и чувством личного достоинства сотрудников всех уровней. Поэтому притязания в обучении обусловлены характером проблем, с которыми сталкивается работник.
Обучение базируется на получении информации. И от качества
коммуникаций зависит качество обучения. Классическая культура характеризуется движением официальной информации преимущественно по вертикальным каналам. Кроме того, информация аккумулируется в узком кругу. Коммуникативная сторона жизни традиционной организации характеризуется «келейностью», «дозированным» доступом избранных к информации о текущем положении и планах организации. Даже внутри менеджерского корпуса количество получаемой руководителем информации зависит от иерархического уровня, на котором находится та или иная должность, недоступность основного массива информации для сотрудников активизирует «компенсаторные» неформальные каналы, по которым сотрудники низших уровней иерархии получают информацию с неопределенным уровнем достоверности. Условия для того, чтобы организация в своем осознании реальности вела себя как единый организм, отсутствуют. Культура организации проявляется и в процессе обучения: сохраняются те же принципы дозирования и адресности, что и при поступлении информации на рабочие места разного иерархического уровня в рабочем процессе.
Инновационная культура – культура открытая. Она предполагает прозрачность информации о положении и планах организации для всех ее членов. Свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации позволяет персоналу организации обретать общее знание. Правильнее даже будет сказать, что инновационная организация не просто открывает доступ к информации
любому члену организации, но и ожидает от них заинтересованного отношения. Одной из аксиом данной культуры является положение о том, что компетентность любого члена организации, какую бы должность он ни занимал, уступает коллективным познаниям и компетентности. Поэтому доступ коллективного работника (например, команды) ко всей информации является предпосылкой более качественных управленческих решений. В процессе же принятия коллективных решений и дискуссий происходит интенсивное обучение. Таким образом, информационное обеспечение процесса обучения
не имеет ограничений, диктуемых культурой организации.

В рамках классической организационной культуры процессу формирования общего видения событий и процессов не придается особого значения. Важно, чтобы этим видением обладали представители стратегического центра, они же члены высшего руководства. Другим членам организации (включая менеджеров среднего и низшего звена) предписывается это мнение усвоить, а в случае несогласия собственное мнение держать при себе, не разрушая единомыслия.
Культура нового типа придает исключительное значение общему видению проблем, оно – один из ключевых факторов успеха организации. В процесс вовлечен весь персонал.
Со сменой управленческой парадигмы мотивация сотрудников к труду становится более личностной. В этом же направлении изменяется мотивация к обучению. В организациях с традиционной культурой и трудовая деятельность, и рост профессионального мастерства воспринимается через призму денежного вознаграждения – работник надеется на увеличение своего дохода. В организации с инновационной культурой у работников преобладает личностная мотивация к труду – профессиональная деятельность
воспринимается как важная и интересная сторона их жизни. Поскольку организация представляется местом самореализации, постольку столь же «глубинна» мотивация к обучению в организации: рост профессионального мастерства, повышение собственной компетентности воспринимается как жизненный успех.
Преобладающий тип конфликтов – дисфункциональные конфликты, не несущие позитивных последствий ни для организации, ни для конфликтующих сторон, в том числе в форме получения ими
новых знаний. Инновационная культура не только не исключает, но и предполагает множественные случаи несовпадения взглядов по одному и тому же поводу. Организация, интенсивно развиваясь, часто вступает в зону неизвестности, решения, принимаемые членами организации, многоальтернативны. Все это создает почву для столкновения мнений. Эти конфликты функциональны, содержат значительный потенциал совершенствования организации. В ходе конфликтов такого рода, где конфликтующие стороны приводят развернутую аргументацию, происходит обмен знаниями, повышение компетентности всех участников конфликта.
Традиционная культура довольно закрытая. Организация ориентирует сотрудников разглашать как можно меньше сведений об организации и как можно меньше поддаваться влиянию «чужих» субкультур. Поэтому обучение в рамках такой культуры сводится к изучению ее же ценностей, норм, процедур, ритуалов и т. д. Инновационная культура – культура, открытая внешнему влиянию. Она ориентирована на освоение опыта других компаний. Обучение подразумевает усвоение опыта и знаний, полученных в стенах других

организаций. Соответственно этому организация поощряет контакты всех членов организации с внешней средой.
Представим сравнительные характеристики этих культур в виде таблицы, выделив образовательный аспект.


Таким образом, помимо принципиально нового подхода к обучению в организации (как обучению, соединенному с процессом выработки решений по развитию организации), самообучающаяся организация привносит множество более частных особенностей в данный процесс.


Список литературы
1. Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с.
2. Майкл Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 720 с.
3. Коттер Дж. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений (пер. с англ.). – М.: Эксмо, 2008. – 128 с.
4. Коттер Дж. Впереди перемен / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. –
256 с.
5. Дьюи Дж. Демократия и образование / пер. с англ. – М.: Педагогикапресс, 2000.
6. Форрестер Дж. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика). – М.: Прогресс, 1971.
7. Форрестер Дж. Мировая динамика. – М.: Наука, 1978. – 168 с.
8. Томпсон Л. Создание команды. – М.: Вершина, 2007.
9. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – 408 с.
10. Баландина Л., Быченко Ю. Совершенствование организационной
культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 10.
11. Р. Акмаева. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления. – 2006.
– № 11.
12. Иншаков О.В. Уровневый анализ предмета, объекта и метода экономической теории // Изв. Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2004. – № 4.
13. Фролов Д., Черных В. Рефункционализация как механизм изменения институциональной структуры фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 5.
14. Лачина Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 7.
15. Тельнов Ю. Разработка обучающейся организации с применением интеллектуальных технологий // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 6.