На каждом этапе переговоров между работода­телем и профсоюзом есть место творчеству. Пусть новые, оригинальные идеи сочетаются со стары­ми, «очевидными». Сам процесс переговоров мож­но организовать так, чтобы создать более благо­приятные условия для достижения согласия. Рас­смотрим некоторые из творческих методов.
1. Ведите открытый, непрерывный торг круглые сутки и круглый год — и в конце концов кризис покажется мини-кризисом.
2. Разделите кризис на несколько «подкризисов» и поручите рассмотрение каждого из них от­дельной комиссии. Авось хоть по каким-то аспек­там удастся договориться.
3. В предвидении кризиса запустите специаль­ную профилактическую политику — и проводите ее вплоть до конца переговоров.
4. В главе о стратегии и тактике, говоря о со­причастности, мы приводили пример с забастов­кой газетчиков в Сан-Франциско. Тогда издателю пришлось иметь дело сразу с несколькими проф­союзами. Каждое трудовое соглашение обсужда­лось отдельно, однако на каждом раунде перего­воров присутствовали представители всех профсо­юзов. Естественно, издателю пришлось проявить последовательность и гарантировать всем одина­ковые права.
5. При обсуждении текста договора можно усло­виться рассматривать политические вопросы от­дельно и, если по ним не удастся достичь согла­сия, передать в арбитраж, чье решение будет обя­зательным для всех участников спора.
6. Стороны могут договориться о том, что реше­ние не будет иметь обратного действия, то есть условия контракта будут считаться действитель­ными только с момента ратификации. Это уско­рит соответствующую процедуру.
7. В пятидесятые годы в Нью-Йорке в гости­ничном бизнесе был заключен контракт сроком действия в три или четыре года. Пункт о продол­жительности рабочей недели был единственным, подлежащим пересмотру, и то с участием беспри­страстного арбитра. Зато до истечения срока дей­ствия договора запрещалось поднимать другие спорные вопросы, способные осложнить жизнь от­расли.
Такой подход чрезвычайно ценен для отраслей, выпускающих «горящую» продукцию. К «горя­щей» продукции относятся, например, места в са­молетах или в театре, номера в гостинице. Как только самолет оторвался от земли или начался спектакль, пустующие места «сгорели». Если но­мер в течение дня оставался незанятым, он «сго­рел». Это следует учитывать как работодателям, так и профсоюзам.
8. Чтобы добиться скорейшего соглашения, су­ществует метод предварительного действия. Как только по какому-нибудь отдельному вопросу удалось договориться, решение вступает в силу, даже если по остальным пунктам согласие отсут­ствует.
9. Если переговоры ведутся на высшем общена­циональном уровне и не делается специальных оговорок относительно распределения благ между профсоюзами, этим последним дается право само­стоятельного решения. Так, например, южане мо­гут предпочесть отмечать не день рождения Линкольна, а День памяти конфедератов. При этом общее число оплачиваемых праздников остается неизменным. Такой подход поощряет инициативу, рождает ощущение сопричастности.
Сравните творческий подход к переговорам с «единственно правильным», к которому некогда прибегла компания «Дженерал электрик», избрав тактику «хотите — берите, не хотите — нет», поз­днее получившую название булверизма. В свое время «Дженерал электрик» пришлось договари­ваться с рабочими о программе, которая должна была урезать их права. Политика компании была проста: в самом начале переговоров она внесла свои предложения по всем пунктам и заявила о своем согласии немного подкорректировать усло­вия договора, но не выходить за их рамки. Хотя в 1964 году Национальное управление трудовых отношений осудило эту практику, компания твер­до стояла на своем. Это привело к объединению тринадцати профсоюзов и грандиозной забастов­ке.
Тактика, избранная руководством «Дженерал электрик», получила свое название в честь быв­шего шефа отдела общественных отношений Ле-мюэла Булвера. В ее основу легла концепция все­стороннего рассмотрения компанией всех факто­ров и последующего выдвижения предложения, которое она считала справедливым и приемлемым для всех: рабочих, служащих, акционеров, самой компании. И дело не в том, что булверизм не получил поддержки в Верховном суде Соединен­ных Штатов или в 1963 году натолкнулся на серьезное противодействие со стороны профсою­зов. Важно другое: упрямая приверженность «Дженерал электрик» одному-единственному ме­тоду исключила возможность творческих альтер­натив, выработку таких решений, при которых все стороны считали бы себя в выигрыше. Вскоре булверизм приказал долго жить.