Пока мы с Джулианом болтали на веранде, солнце склонилось к закату и наступил тихий, хотя и чрезвы­чайно душный летний вечер. Несмотря на духоту, Джу­лиан упорно отказывался снять свою накидку. «Я в порядке, — отвечал он вежливо, — но с удовольствием выпил бы стакан воды».

— Одну секунду, — ответил я и, подозвав жестом официанта, передал ему эту простую просьбу моего облаченного в необычную одежду гостя. Я уже понял, что Джулиан действительно изменился и уже не был тем жестким, закаленным в конкурентных битвах сол­датом бизнеса, каким я его когда-то знал. Ушли в прошлое его тяга к спиртному, безрассудство и занос­чивость, которые в свое время были «лицом» его образа жизни. Рядом со мной сидел живой эталон здоровья, благоразумия и верности своим принципам.

— Знаешь, Питер, сейчас часто можно встретить различных «гуру» от менеджмента. Они переезжают из города в город, устраивают бесконечные семинары, из­дают бесчисленные книги. Многие придумывают непо­нятные и бессмысленные слова, изобретая «птичий язык», чтобы оправдать свое существование. Однако у наиболее способных из них есть полезные идеи, позво­ляющие улучшить работу компаний. Проблема заклю­чается в том, что я называю «Нестыковкой в действи­ях». Этим страдают многие предприятия.

— «Нестыковка в действиях»?

— Да. Именно по этой причине нам не удается претворить свои идеи в конкретные результаты. Мы нередко прекрасно знаем, как нам следует поступать, но не делаем этого. Еще бы — ведь такое под силу не всякому человеческому существу, а лишь человеку дела. Многие руководители знают, что им необходимо ясно видеть свои перспективы и уметь внушать это видение своим людям. Такие лидеры понимают, что им нужно предпринимать какие-то шаги для установления более прочного взаимопонимания с теми, кто находится под их началом. Но беда в том, что эти руководители не привыкли действовать. Они постоянно занимаются второстепенными вещами в ущерб самым неотложным делам — и так изо дня в день, из месяца в месяц. Такие руководители никак не могут понять, что успех лидерства на 90 % зависит от умения довести до конца начатое дело, а также от последовательной реализации усвоенных ими знаний.

Часто можно слышать, что нам повезло, поскольку мы живем в век информации. Но мы никак не можем понять, что информация сама по себе не является сози­дательной силой. Любой предприниматель добьется ус­пеха и будет конкурентоспособен только тогда, когда на основе имеющейся у него информации он будет пред­принимать конкретные действия.

— Да, ты прав, Джулиан. Большинство моих со­трудников могут назвать как минимум дюжину неот­ложных задач, которые нужно было бы решить в тече­ние недели. Но наша повседневная текучка настолько связывает нам руки, что такие мероприятия переносятся из квартала в квартал.

— Совершенно верно. Поэтому, постигая основы лидерства, которым я обучился у Йога Рамана, всегда помни, что ты должен неустанно совершенствовать на практике свои руководительские навыки. Не отклады­вай полученные знания про запас, надеясь применить их когда-нибудь позже. Решительно применяй их в своей повседневной работе. Каждый день проверяй эти принципы на деле. Пусть они станут неотъемлемой частью твоей работы и всей жизни. Только тогда ты сможешь добиться качественных изменений в своих лидерских навыках, что немедленно скажется на эффективности работы «Глобальных Технологий». Как заметил много веков назад Геродот: «Нет более несчастного человека, чем тот, кто обладает знаниями, но не может их при­менить».

— А что нужно для того, чтобы сделать эти истины «неотъемлемой частью работы и всей жизни», как ты выразился?

— Самое главное — научиться ритуализировать те знания, которые тебе предстоит усвоить, — ответил Джулиан.

— То есть?

— Чтобы усвоенные тобою уроки лидерства стали частью тебя самого, следует сформировать вокруг них своеобразные ритуалы. Это один из самых древних и самых главных приемов воспитания лидера, которым я хочу тебя обучить.

— А можешь ты привести пример какого-нибудь ритуала, чтобы я лучше понял, о чем идет речь?

— Пожалуйста. Одним из несложных ритуалов, ко­торый мудрецы Сиваны исполняли с почти благоговей­ной радостью, был подъем на утренней заре. Они чув­ствовали, что это дает великолепное начало новому дню, а также способствует воспитанию самодисциплины. Вы­полнение этого простого ежедневного ритуала стало частью самого их существа. Теперь они просто не могут оставаться в постели на рассвете, даже если бы очень этого захотели.

— Среди моих менеджеров тоже есть такая ранняя пташка, Джулиан. Еще в детстве отец заставлял его подниматься каждый день в пять часов утра. Он гово­рил, что делает это ради его же собственного блага, для «закалки характера». Теперь, даже будучи в отпуске, этот человек просыпается в такую рань. Возможно, именно благодаря этой своей привычке он является одним из самых работоспособных сотрудников нашей компании?

— Есть много способов развития работоспособнос­ти. Ранний подъем — лишь один из них. Но главное состоит в том, что Великие Мудрецы Сиваны и твой менеджер ритуализировали в себе привычку к раннему подъему. Некоторые возвели в ритуал физические упражнения в обеденное время, другие — привычку читать по вечерам. Что я этим хочу сказать (и тебе очень важно сейчас понять): ты сможешь стать истин­ным лидером и полностью раскрыть все свои способ­ности только тогда, когда сделаешь излагаемые мною истины частью своей повседневной жизни. Придай этим истинам форму нерушимых ритуалов, как это де­лали все настоящие и дальновидные лидеры. Таким образом ты сможешь перейти от знания к действию.

— А привычку чистить зубы по утрам можно счи­тать ритуалом? — спросил я совершенно серьезно.

— Конечно. Мыслимо ли для тебя отправиться на работу, не почистив зубы?

— Я бы не стал так издеваться над своими людь­ми, — рассмеялся я впервые за время нашей бесе­ды. — Не забывай, что жестокое обращение с сотруд­никами и изощренные пытки в нашей стране запрещены законом.

Джулиан посмеялся, но затем снова вернулся к тому, о чем говорил:

— Ты чистишь зубы каждое утро, и тебе даже в голову не приходит, что может быть иначе. Это очень удачный пример ритуала. Если ты сумеешь преобразо­вать в такие же ритуалы все истины о лидерстве, пове­данные Йогом Раманом, то, будь уверен, ты безусловно станешь истинным и дальновидным руководителем.

— Здорово! Я восхищен. Итак, на данный момент я узнал от тебя, что все просвещенные и эффективные руководители ясно представляют будущее своего пред­приятия. Они четко понимают, в каком направлении двигаться. Они сосредоточивают все свои силы на до­стижении поставленной цели. Ты также объяснил мне, что принципы руководства, которые составляют вечную систему успеха, разработанную Йогом Раманом, нужно превратить в ритуал. Я должен применять эти принци­пы на практике ежедневно, почти автоматически, неза­висимо от того, насколько я занят. А можешь ли ты сейчас сообщить мне хотя бы отдельные элементы этой древней системы? — спросил я, будучи не в силах сдержать любопытство.

Джулиан посмотрел в небо, которое к этому времени потемнело и засияло звездами. Особенно долго он смот­рел на одну звезду. Он даже прищурился, чтобы по­лучше ее разглядеть. При этом он что-то едва слышно пробормотал. Хотя я не мог расслышать всего, что он сказал, но все же разобрал слова: «Так вот ты где. Долго же я тебя ждал». Затем, осознав, что отвлекся, он виновато посмотрел на меня.

— Извини, Питер. Когда много времени прово­дишь в одиночестве, как я, понемногу теряешь светские привычки. Прости, что я позволил себе отвлечься. Просто я увидел то, чего никак не мог найти уже целую неделю.

Еще через секунду он продолжал:

— Йог Раман учил меня, что существует несколько специальных ритуалов для дальновидного лидера. А точнее — их восемь. Система из этих восьми дис­циплин и воплощает в себе ту мудрость лидерства, которая дошла до нас через века. И это не те сработан­ные на злобу дня рецепты, столь популярные в нынеш­них деловых кругах. Эти ритуалы отражают непод­властные времени истины о том, как стимулировать людей, как воспитывать в них лояльность и уважение, а также о том, как раскрыть лучшие качества твоих людей. Йогу Раману удалось объединить эти восемь ритуалов в целую систему. Ты проявил искренний интерес и терпение, стремясь познать более совершенные методы управления. Теперь пришло время обучить тебя этой системе.

— Верно ли предположить, что та деревянная плас­тинка из паззла, которую ты дал мне вчера перед своим уходом, имеет какое-то отношение к первому ритуалу из системы лидерства Йога Рамана?

— Ты прав, Питер. Вот смысл Первого ритуала дальновидного лидера: «Соедини зарплату с целью». Иными словами, это ритуал сознательной концентрации внимания на будущем. Как я уже говорил, все прозор­ливые лидеры очень ясно и живо представляют себе, какой должна стать их компания. Но только иметь ясное видение недостаточно. Когда руководитель спосо­бен развернуть перед своими сотрудниками убедитель­ную и вдохновляющую картину их будущего, они обя­зательно откликнутся на призыв своего лидера и поста­раются достичь еще больших высот. Цель — это наиболее мощный стимул.

Йог Раман поведал мне, что одно из величайших человеческих стремлений — это стремление изменить жизнь других людей. Человек обладает глубокой внут­ренней потребностью быть частью чего-то большего, чем он сам. Не важно, кто он: генеральный директор или же учетчик на складе — каждому человеку важно знать, что он что-то значит для других, что он кому-то нужен. Выдающиеся лидеры должным образом оцени­вают и используют такое стремление, постоянно показывая своим подчиненным, каким образом выполняемая ими работа способствует улучшению дел в масштабах всей фирмы. Настоящий лидер всегда стремится под­держивать в коллективе общий приподнятый настрой, демонстрируя сотрудникам, что их труд приближает компанию к осознанной и принятой всем коллективом цели. Короче говоря, такие руководители создают при­чины, побуждающие сотрудников просыпаться по­раньше.

— Очень интересно. А можешь ты подсказать, как применить это к моей ситуации?

— Ты как-то говорил, что отсутствие нормальной моральной атмосферы сдерживает рост «Глобальных Технологий».

— Увы, это так.

— Тогда запомни вот что, Питер. Не бывает людей без мотивации, но бывают работники без мотивации. Возьми любого сотрудника своей фирмы, которого ты считаешь лишенным мотивации и инициативы, и хоро­шенько изучи его личную жизнь. Как ты думаешь, что ты увидишь?

— Откуда мне знать?

— Ты увидишь, что у этого человека есть любимые занятия, ты увидишь, что у него есть увлечения, кото­рые его занимают. Ты обнаружишь, к примеру, что он до поздней ночи возится со своей коллекцией марок, или часами осваивает иностранные языки, или, забыв обо всем на свете, занимается музыкой. Каждому человеку на нашей земле свойственно чем-то увлекаться, иметь какие-то побуждения или стимулы. Первейшая задача руководителя — увлечь людей целью, которую он видит, и создать соответствующие мотивации. Мо­жет быть, вместо того чтобы постоянно приказывать своим людям двигаться к намеченной цели, их нужно просто заинтересовать? Если у них нет такого инте­реса, то лишь потому, что ты не смог увлечь их своей картиной прекрасного будущего. Не забывай о том, что давно известно психологам: человеку свойственно избе­гать боли и стремиться к удовольствиям. Прозорливые руководители способны установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей своих сотрудников с их повседневным трудом и с конечной целью, ради которой они работают. Такие лидеры понимают, что нельзя от­делять зарплату от цели. Джулиан продолжал:

— Как звучит корпоративный девиз твоей фирмы?

— Да брось. Я уже устал от всех этих корпоратив­ных девизов. Мне кажется, саму эту идею уже заездили до смерти. Извини за прямоту.

— Я согласен. И тем не менее факт остается фак­том: умело составленная декларация о планах и намере­ниях твоей компании будет способствовать концент­рации усилий твоих сотрудников на наиболее важных направлениях вашей деятельности. Поэтому, пожалуйс­та, все же ответь мне.

— «Стать главным поставщиком для наших заказ­чиков, создавать высококачественную продукцию и в течение пяти лет довести наш годовой оборот до пяти миллиардов долларов», — гордо выпалил я.

— И ты действительно думаешь, что такой девиз способен вдохновить людей на то, чтобы отдавать ком­пании все свои силы и способности? Ты и впрямь веришь, что такой стимул заставит твоих сотрудников каждое утро подхватываться с постелей ни свет ни заря? А показал ли ты им ту убедительную и вдохнов­ляющую цель, ради которой они будут трудиться? Глав­ным поставщиком товаров или услуг желает быть любая компания. Что же касается пяти миллиардов долларов, то я тебе открою один маленький секрет. Скорее всего, ты единственный во всей фирме, кого это по-настояще­му волнует. Для рядового сотрудника фирмы, работаю­щего ради того, чтобы скорее погасить кредит за жилье и оплатить учебу своих детей, эта идея не несет ника­кого эмоционального заряда.

Слова Джулиана задели меня за живое. Я понимал, что он хочет меня раззадорить, чтобы заставить мыс­лить по-новому. Но он был очень близок к истине. Ведь я сам сочинил этот корпоративный девиз. И я вложил в него свою душу.

— Давай попробуем сделать твое видение будущего более убедительным и привлекательным для твоих лю­дей. Каково основное направление вашей деятельности?

— Мы занимаемся программным обеспечением.

— И для кого в первую очередь предназначен ваш продукт?

— Для здравоохранения. Наши программы в основ­ном используют ведущие медицинские центры и рабо­тающие в сфере медицинских услуг фирмы, которые стараются максимально удовлетворить потребности сво­их клиентов.

— Ну вот, это уже кое-что, — ответил Джули­ан. — А в чем конкретно состоит польза ваших про­грамм?

— Ну, наша лучшая программа помогает врачам и среднему медицинскому персоналу обеспечить постоян­ное наблюдение за состоянием пациентов, находящихся в критическом состоянии. Хотя разработана она была лишь в прошлом году, в специализированном медицин­ском журнале недавно сообщалось, что благодаря нашей программе удалось спасти жизни более ста тысяч людей.

— Вот что я подразумевал, когда говорил об убе­дительной и привлекательной цели, — сказал, загора­ясь, Джулиан. — А какие доходы получали бы «Гло­бальные Технологии», если бы вы стали спасать мил­лионы жизней?

— Ну, трудно так сразу сказать. Тут нужно учи­тывать множество разных факторов...

— В данном случае особая точность не требует­ся, — перебил меня Джулиан. — Просто ответь: мож­но ли предположить, что, если бы с помощью вашего программного продукта ежегодно удавалось спасать миллионы и миллионы жизней, то ваши доходы подня­лись бы до пяти миллиардов?

— Да, это так, — признал я.

— Ну вот и хорошо. Тогда в измененном виде девиз твоей компании может звучать так: «Делом чести «Глобальных Технологий» является спасение жизней мужчин и женщин, детей и стариков с помощью пре­доставления нашим заказчикам современных высокока­чественных программ, позволяющих полностью удов­летворить нужды пациентов. Нашей целью на пятилет­ний период является спасение более пяти миллионов жизней и оказание долговременного и существенного влияния на медицину в целом».

— Вот это да! — воскликнул я, моментально оце­нив огромную важность урока, преподанного мне Джу­лианом.

— Видишь ли, Питер, каждый руководитель обя­зан показывать своим людям реальное положение ве­щей. Настоящий лидер представляет своим сотрудни­кам мир в лучшем и более ярком свете. Проблемы, которые стоят перед персоналом, он превращает в воз­можности для роста, совершенствования и успеха. Он не просто показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, — это задача менеджера. Прозорливый руководитель разъясняет, для чего ее нужно сделать, а это позволяет сотрудникам выполнять свою работу зна­чительно лучше. Настоящий руководитель постоянно напоминает своей команде, что цель, к которой все они вместе стремятся, является благородной, общественно полезной и достойной. Он хорошо понимает, что любой труд станет творческим и плодотворным только тогда, когда он будет осознанным.

Истинный лидер умеет убедить тех, кого он ведет, в том, что их возможности будут безграничны, если они поддержат его идеи. Иными словами, он воодушевляет своих людей, вдохновляя их сердца и умы величием своей цели. Очень хорошо сказал по этому поводу Наполеон Хилл: «Береги свое предвидение и свои меч­ты, ибо они — дети твоей души, они — предначерта­ния твоих последующих достижений». А Орисон Свит Марден писал: «Нет лучшего лекарства, чем надежда: ни одно стимулирующее средство не действует так эф­фективно и ни одно тонизирующее так не освежает, как ожидание того, что завтра будет лучше, чем сегодня». Отыщи такую идею, которой ты мог бы отдать всего себя, которая вела бы тебя за собой и стала бы смыслом твоего существования, делом твоей жизни. Переполня­ющие тебя радостное возбуждение и позитивная энер­гия будут подпитывать всю твою фирму.

— Все это очень верно, Джулиан. Если я представ­лю себе убедительную и вдохновляющую цель или уви­жу достойные перспективы для «Глобальных Техноло­гий» и если смогу доходчиво представить их своим сотрудникам, удовлетворив таким образом их стремление к самореализации, то они действительно будут заинтересованы в своей работе.

— Абсолютно верно. Да, и вот еще что. Не следует, сосредоточивать внимание на том, что ты получишь в результате реализации своих планов. Побольше заду­мывайся над тем, почему ты поступаешь так, а не иначе. Направляя свою энергию на достойную и благородную цель, лежащую за пределами того, что ты делаешь, не думая о вознаграждении, ты быстрее достигнешь ре­зультата.

— А почему так?

— А вот послушай-ка притчу, которую поведал мне Йог Раман.

Жил-был один юный ученик, который долго стран­ствовал в поисках знаменитого духовного наставника. И наконец найдя его, он сказал: «Моя главная цель в жизни — стать самым мудрым человеком на земле.. Поэтому мне нужен самый лучший учитель». Видя искреннее желание' юноши, мудрец согласился передать ему свои знания и взять его под свою опеку. «Сколько времени потребуется мне, чтобы достичь полного про­свещения?» — спросил ученик. «Не менее пяти лет», — отвечал учитель. «Это слишком долго, — ска­зал юноша. — Я не могу ждать целых пять лет! А что, если я буду заниматься в два раза усерднее остальных твоих учеников?» «Десять лет», — последовал ответ. «Десять лет! А что, если я буду заниматься днем и ночью, полностью отдаваясь учебе? Сколько тогда мне понадобится, чтобы стать таким мудрым, каким я меч­таю стать?» «Пятнадцать лет», — ответил мудрец. Юноша окончательно потерял терпение: «Как же так? По твоим словам, чем усерднее я буду работать для достижения своей цели, тем больше мне понадобится времени?» «Ответ прост, — молвил учитель. — Когда одним глазом ты смотришь на ожидаемое вознагражде­ние, у тебя остается лишь один, чтобы сосредоточиться на своей цели».

— Эту истину я никогда не забуду, Джулиан.

— Эта притча исполнена смысла, не так ли? Вместо того чтобы думать о том, что он сможет дать другим, достигнув своей высшей цели, юноша сосредоточил свое сознание на ожидаемой выгоде. Поэтому ему и понадо­бится больше времени для достижения цели. Этим я хочу сказать, Питер: тебе необходимо сосредоточить­ся на том, что ты можешь отдать. Отдавая, ты начинаешь обретать — вот в чем парадокс. Пресле­дуя благородную и высокую цель и постоянно задавая себе вопрос «чем мы можем помочь?», мы начнем по­лучать вознаграждение в немыслимых ранее размерах. Как говорят на Востоке: «На руке, дарящей розы, всегда остается аромат».

— Да, над этим стоит подумать, — сказал я.

— А вот тебе яркий пример из жизни. «Юго-За­падная авиакомпания» всегда была в числе ведущих авиаперевозчиков. Херб Келлехер, ее талантливый ру­ководитель, не погрешил бы против истины, если бы сказал, что его фирма стремится стать ведущей авиа­компанией. При этом он мог бы говорить об уровне планируемой прибыли или об удовлетворении запросов пассажиров. Но он не пошел по этому пути. Ему хва­тило мудрости осознать, что «Юго-Западная» станет ведущей компанией, добьется больших прибылей и привлечет к себе большее число клиентов, если он как руководитель сможет сплотить своих сотрудников во­круг достойной и высокой цели. Поэтому он таким образом изложил главную идею своей компании, что она была единодушно одобрена всем его коллективом.

— И как же он это сделал?

— Он разъяснил, что «Юго-Западная» — это осо­бая компания, в которой работают особые люди. Он доказал своим сотрудникам, что, снизив цены на биле­ты, они предоставят возможность регулярно летать са­молетом тем людям, которые раньше не могли себе этого позволить. А значит, дедушки и бабушки будут чаще летать в гости к своим внукам, а начинающие предприниматели смогут достичь тех регионов, которые раньше были для них недоступны. Он показал, как работа сотрудников компании напрямую способствует улучшению качества жизни людей. Келлехер понял, что одна из важнейших задач дальновидного лидера сос­тоит в том, чтобы зажечь сердца своих сотрудни­ков великой идеей.

И, когда это ему удалось, он достиг всего, к чему стремился. Вот и ты должен отыскать способ, с помощью которого ты и твои менеджеры смогли бы пока­зать сотрудникам, что их труд, прямо или косвенно, затрагивает жизни множества людей. Покажи им, что их деятельность важна, что в них нуждаются, удовлет­вори их стремление изменить что-то в этой жизни. В этом-то и состоит смысл Первого ритуала лидера-видящего. Итак, связав жалованье, которое ты пла­тишь людям за их труд, с благородной задачей, ты приобщишь людей к более высокой цели. Твои сотруд­ники станут получать удовольствие уже от самой работы. А когда люди любят свою работу, они по­лучают удовлетворение от осознания собственной значимости. Вот когда начнется настоящий пере­лом. Как сказал однажды Генри Форд: «Человек оста­ется равнодушным, только если работает ради достиже­ния чужих целей». Поделись со своими сотрудниками частичкой того предвидения будущего, которое есть у тебя. И они ответят доверием к тебе как к руково­дителю.

— Подумать только, — перебил я. — Совсем не­давно я узнал о подобном случае, связанном с благо­родной и убедительной целью. Это было во время Вто­рой мировой войны, на фабрике по производству пара­шютов для войск союзников. Работа здесь была очень однообразной и утомительной, и рабочие не ощущали никакого трудового подъема. Целыми днями они моно­тонно трудились, и в конце концов такой труд им опостылел. Тогда один из руководителей фирмы собрал всех рабочих вместе и напомнил, что их труд спасает человеческие жизни — жизни их отцов, сыновей, братьев и соотечественников. Дав своим рабочим зна­чимую и великую цель, руководитель смог резко под­нять производительность труда.

Джулиан взял с соседнего столика оставленную кем-то газету и указал мне на ее первую полосу. В приглу­шенном освещении веранды я с трудом разглядел поме­щенную там фотографию.

— Сегодня я просматривал эту газету, и у меня было предчувствие, что мне захочется показать ее тебе. Что ты тут видишь, на этой странице?

— Похоже на фотоснимок Земли из Космоса.

— Правильно. Сегодня днем, под ярким солнцем я рассматривал этот газетный фотоснимок с увеличитель­ным стеклом. И знаешь, что я увидел?

— Понятия не имею.

— Я увидел, что на самом деле изображение состо­ит просто-напросто из тысяч крохотных черных точек. Попробуй посмотреть завтра сам, когда будешь пить утром кофе. Ты убедишься, что все картинки в газете состоят всего лишь из набора мелких точек, нанесенных красящим веществом.

— Ну хорошо, так что ты этим хочешь сказать?

— Я хочу сказать, что, когда ты спросишь кого-ли­бо, что изображено на этой картинке, тебе ответят, что это Земля. Никто никогда не скажет, что увидел тут тысячи мелких точек, собранных вместе. Когда мы видим фотографию в газете, то уже по привычке стараем­ся охватить взглядом всю картинку, взирая на нее с высоты. Но в бизнесе руководители фирм и менеджеры часто теряют широту взгляда и сосредоточивают свое внимание на мелочах.

— На точках, — вставил я, наконец поняв смысл великолепного сравнения, приведенного Джулианом.

— Ты все понял. Отвлекаясь на мелочи, они не заметят многочисленных возможностей, точно так же как тот, кто станет рассматривать точки на этой фото­графии, не сможет разглядеть великолепного изображе­ния земного шара. Чтобы стать дальновидным лидером, ты должен сосредоточиться на широкой картине — той убедительной и достойной цели, которую ты видишь мысленным взором. Ты должен вновь и вновь обращать внимание своих сотрудников на то, что результатами вашего труда пользуется огромное количество людей. Говори о том, как ваша работа влияет на их жизнь. Это даст те стимулы, которые так нужны твоим сотруд­никам.

— Наверное, это должны быть какие-то особые работники, которые захотели бы работать на компанию только потому, что та служит благородному делу и стремится к «убедительным и достойным целям», если выражаться твоими словами. Скажу по правде, все, что интересует моих сотрудников, — это их месячное жа­лованье. Что же касается видения перспектив компании, то им это глубоко безразлично.

— А вот это твоя вина.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Не нужно перекладывать ошибки руководителей на подчиненных. Перестань сетовать на нестабильность экономики, несовершенство законов и на жесткость конкуренции. Если сотрудников не вдохновляет твое видение перспективы, значит, они не воспринимают те­бя как руководителя. Если они не слишком лояльны по отношению к тебе, значит, ты не дал им достаточно оснований быть лояльными. Принимай всю ответствен­ность на себя, Питер. Пойми, что у выдающегося ли­дера должны быть выдающиеся соратники.

Эта истина, только что услышанная из уст Джули­ана, пронзила мое сознание. Никто из консультантов на семинарах по менеджменту, которые мне приходилось посещать, ни разу не предлагал мне взглянуть на вещи с этой стороны. Конечно, Джулиан был прав. Что-то глубоко внутри меня — может быть, интуиция — под­сказывало, что этот жизнерадостный молодой человек в монашеском одеянии обладает той мудростью, которая коренным образом изменит мой стиль руководства и даже всю мою жизнь. Я понимал, что мне не хватало ясного видения перспективы и все окружающие знали этот мой недостаток. Я понимал, что моя неуверенность передается всем остальным сотрудникам компании. Их недоверие ко мне еще больше подогревалось моими вспышками раздражения и досады. Я также понимал, что мои сотрудники не питают ко мне уважения и не доверяют мне. Джулиан был абсолютно прав. Они не воспринимают меня как лидера.

— Ты обретешь настоящих соратников лишь тогда, когда люди поверят, что ты искренне заботишься об их самых насущных интересах, — продолжал Джули­ан. — Только когда твои коллеги убедятся в том, что они небезразличны тебе как люди, они пойдут с тобой до конца. Когда, выбирая между людьми и прибылью, ты будешь ставить на первое место людей, они отдадут тебе нечто большее, чем просто свои симпатии. Ты завоюешь их доверие. Но помни: люди верят только тому, кто заслуживает доверия.

Было десять часов вечера. На веранде клуба оста­вались только мы с Джулианом. Я подумал о том, чтобы предложить продолжить нашу беседу у меня дома, но затем отбросил эту мысль. Вечер был просто великолепный. Кристально-чистое небо светилось тыся­чами звезд. Полная луна освещала веранду, придавая еще больше таинственности нашей необычной встрече. Джулиан был полностью поглощен беседой. Он крас­норечиво и изящно излагал мне истины лидерства. Мне оставалось только внимать этому человеку, столь многое познавшему во время своей учебы высоко в Гималаях. Я должен был выслушать его хотя бы ради людей нашей компании.

— Можно, я задам тебе еще один важный вопрос, Джулиан?

— Конечно. Ведь затем я сюда и пришел, — отве­чал Джулиан.

— А как настоящий лидер может показать тем, кто за ним следует, что он действительно заботится об их насущных интересах?

— Великолепный вопрос, Питер! Здесь прежде всего необходимо руководствоваться Принципом Со-причастия.

— Никогда не слышал о таком.

— Принцип Сопричастия подразумевает, что, когда твоя эмоционально убедительная и достойная цель — для простоты мы называем ее твоим «видением» — совпадает с интересами вверенных тебе людей, ты смо­жешь добиться необычайного уровня доверия, лояль­ности и преданности делу. Позаботься о том, чтобы твое видение разделяли и все твои люди. Мудрые из­речения часто вывешивают на стенах кабинетов, а они должны жить в человеческих сердцах. Предоставь своим сотрудникам — от руководителей высшего звена до рядовых рабочих — право ощущать себя сопричаст­ными той большой цели, к которой стремится твоя компания. Общее видение перспектив лежит в основе любой компании мирового уровня.

— Ну а как же этого достичь?

— Тебе необходимо показать, что, помогая тебе в достижении намеченных тобою целей, твои сотрудники смогут осуществить свои собственные цели. Соединяя то, что значимо для тебя, с тем, что значимо для них, или хотя бы показывая, как реализация перспективных целей компании будет способствовать формированию у них чувства полноты жизни, ты сможешь убедить их в том, что тебе небезразличны их надежды и мечты. Люди начнут доверять тебе. А по мере того, как дове­рие будет становиться доминирующим элементом кор­поративной культуры, вы сможете достичь тех рубежей, которые ранее казались недостижимыми.

— Есть и другой путь к завоеванию уважения и лояльности людей, которыми тебе выпала честь руково­дить. Стань освободителем, — добавил Джулиан.

Я не представлял, что он имеет в виду, но, не желая задавать слишком много глупых вопросов, просто кивнул.

— Ты, наверное, не понимаешь, о чем я говорю, не так ли, Питер? — заметил мою реакцию Джулиан.

— Да, вообще-то, не совсем, — признался я, чув­ствуя себя школьником, которого уличили в попытке схитрить.

— Почему же ты киваешь? Я вовсе не собираюсь тебя экзаменовать. Я пришел как друг и как наставник, чтобы сообщить тебе те знания, которые помогут тебе исправить кризисное положение твоей фирмы и восста­новить твои лидерские позиции. Но будь честным со мной. Честность — это одна из важнейших черт руко­водителя. Запомни, честность порождает доверие. А люди чувствуют искренность за версту. Без нее «Глобальным Технологиям» никогда не подняться до настоящих высот.

— Хорошо, извини меня. Просто не хотелось зада­вать глупых вопросов.

— Дальновидный руководитель всегда поступа­ет так, как считает нужным, не пытаясь казаться «умным». Никогда об этом не забывай. Лидерство — это не популярность, но целостность. Не власть, а цель. Не сила, но талант. Отсюда мы делаем главный вывод.

— Я весь внимание.

— Настоящий лидер воспринимает себя как освобо­дителя, а не как человека, который сковывает таланты людей. Его первостепенная задача — раскрыть внут­ренний потенциал тех, кого он ведет. Он понимает, что обязанность любого руководителя — превратить ра­бочее место в место, где реализуется гений. Прозорли­вый лидер должен создать в своей фирме такую среду и такие возможности, при которых человек сможет пол­ностью развить свои личные таланты и способности. Истинный лидер прекрасно понимает, что его соратники проникнутся его видением и раскроют все свои способ­ности, только если он предложит им достойную и твор­ческую работу. Он должен дать им возможность лич­ного роста. Видишь ли, Питер, Йог Раман рассказал мне, что еще одним важнейшим побудительным моти­вом человека является потребность в саморазвитии и актуализации. И настоящий лидер удовлетворяет эту потребность, способствуя высвобождению заложенных в каждом возможностей.

Каждому человеку, живущему на земле, глубоко присуще стремление к самосовершенствованию и рас­ширению своих пределов. Направь усилия на то, чтобы высвобождать, а не сковывать таланты своих людей, и ты получишь взамен их уважение, рост производитель­ности, творческое отношение к делу и преданность сво­ей конечной цели. И все это лишь потому, что люди, живущие и работающие с радостью, достигают пре­восходных результатов. Этот принцип лидерства вы­держал проверку временем. Никогда не пренебре­гай им.

Печально, но большинство людей и представления не имеют о том, сколько способностей и талантов в них гибнет. Основатель современной психологии Уильям Джеймс однажды сказал: «Большинство людей исполь­зуют лишь малую часть своего физического, интеллек­туального и духовного потенциала. Все мы обладаем огромным резервом жизненных сил, о котором даже не подозреваем». И он был абсолютно прав: любой из нас поразился бы, узнав, какими возможностями он на са­мом деле обладает. А ведь большинство из нас не удо­суживаются заглянуть внутрь себя, чтобы увидеть, кем мы являемся на самом деле.

— Тебя научили этому мудрецы?

— Да. Йог Раман любил рассказывать мне одну историю. Согласно индийской мифологии, все люди на земле были когда-то богами. Однако они начали зло­употреблять своей властью, и тогда Верховный Бог Брахма решил, что он заберет у людей свой дар и спрячет божественную силу в таком месте, где люди не смогут ее отыскать. Один из советников Брахмы пред­ложил зарыть ее глубоко в землю, однако Брахма не согласился с этим. «Когда-нибудь люди смогут доко­паться и до этой глубины», — сказал он. Другой пред­ложил упрятать ее в самой глубокой части океана. «Нет, — сказал Брахма, — когда-нибудь люди про­никнут в океан так глубоко, что найдут ее». Еще один советник предложил спрятать божественную силу на вершине самых высоких гор. Но Брахма ответил: «Нет. Когда-нибудь люди смогут добраться туда и возьмут ее». После безмолвного размышления Верховный Бог наконец нашел идеальное место для того, чтобы спря­тать величайший из даров. «Вот ответ, — сказал он. — Давайте спрячем этот божественный дар в самом чело­веке. Он никогда не догадается искать его в са­мом себе».

— Замечательная история, — согласился я.

— С ее помощью я хотел показать тебе, Питер, что каждый человек обладает скрытыми способностями и энергией, значительно большими, чем мы можем пред­ставить. Твоей же задачей как руководителя является раскрыть эту истину на благо твоих сотрудников.

— Я понимаю, Джулиан. Но неужели ты и в самом деле уверен, что каждый из нас — потенциальный гений?

— Феномен гения начинается с обладания исклю­чительными врожденными способностями. Каждый че­ловек наделен какими-нибудь талантами и способностя­ми. Проблема вот в чем: большинство руководителей, к сожалению, не заботятся о том, чтобы помочь своим сотрудникам обнаружить и проявить их таланты. Вмес­то того чтобы указать им путь к успеху, а затем пока­зать, как использовать для его достижения все свои способности и всю силу творчества, подавляющее боль­шинство руководителей увязают в мелочах, регламенти­руя каждый шаг своих людей. Они относятся к членам своей команды как к несмышленым детям. Со временем от такого стиля руководства притупляется воображение, гаснут энергия и дух. А потом эти руководители сокру­шаются, что их людям недостает творческой жилки, что у них низкая производительность и эффективность тру­да. «Лидер должен вести так далеко, насколько может, а потом он должен исчезнуть, — писал Герберт Уэллс. — Его пепел не должен гасить зажженный им же огонь».

Пусть в процессе труда во имя вашей общей цели таланты твоих сотрудников расцветают. Раскрой им правду об их талантах, покажи им блистательные кар­тины мира новых возможностей. Испытай их и дай им возможность для дальнейшего роста. Позволь своим сотрудникам дерзать и осваивать новые навыки. Поз­воль им время от времени ошибаться. Ибо неудача — это не что иное, как познание пути к победе. Воспри­нимай их неудачи как бесплатные маркетинговые иссле­дования. Неудача — это прямой путь к успеху. На­стоящий лидер должен подталкивать людей, а не сдер­живать их. Он понимает, что удача его людей — это и его удача. Такой лидер прекрасно понимает, что хотел сказать Бернард Гимбель: «Есть две вещи, вредные для сердца: взбираться в гору и унижать людей».

Джулиан говорил очень живо, энергично жестикули­руя, чтобы лучше выразить свою мысль.

— Мне никогда не выразиться столь красноречиво, как это удается Йогу Раману. Поздно ночью под вели­чественным небом Гималаев он произнес фразу, кото­рую я запомнил на всю жизнь. Она чрезвычайно важна для понимания сущности лидера-провидца.

— Что же это за фраза? — спросил я с нетер­пением.

— Он сказал мне: «Важнейшая задача настояще­го лидера — воздавать почести и выражать всячес­кое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных воз­можностей в процессе выполняемой ими работы».

— Сильно сказано, — сказал я тихо, устремив гла­за в небо и стараясь глубже осмыслить эти слова.

— И это правда. «Ответственность начинается с мечты», — утверждал поэт Уильям Батлер Иитс. Настоящий лидер считает своей обязанностью помогать своим сотрудникам развить их таланты и способности. Он понимает, что величайшей привилегией руководи­теля является возможность улучшать жизнь лю­дей. Ты должен неустанно раскрывать истинные спо­собности своих сотрудников, чтобы они могли понять, кто они на самом деле и чего они могут достичь. Вы­дающийся психолог Абрахам Маслоу говорил, что «все несчастья, беды и тревоги современного мира исходят от людей, живущих ниже уровня своих способностей», и он был абсолютно прав.

— Хорошо, тогда еще один вопрос. Если главная задача истинного руководителя состоит в том, чтобы раскрыть лучшие качества своих сотрудников, а фунда­ментальные интересы компании не так уж и важны, то что же тогда считать мерой успеха?

— Я не говорил, что руководитель должен прене­брегать интересами компании, Питер. Конечно, он по­нимает, что для успешного развития компании необхо­дима прибыль. Проблемы производительности труда, удовлетворения запросов заказчика, качества продук­ции — все это существенные вопросы, которые всегда находятся в сфере его внимания. Но первое и самое главное — это развитие и совершенствование его лю­дей. По существу, он видит в своих сотрудниках те возможности, которые ждут своей реализации ради дос­тойной и высокой цели. И он понимает, что, когда люди работают и живут на достойном уровне, прибыль не заставит себя ждать. Так что, отвечая на твой вопрос, скажу: перспективный лидер мерой своего успеха счи­тает то, насколько ему удалось повлиять на жизнь других людей и скольких людей ему удалось изменить. Он измеряет свой успех не тем, сколько у него силы, а тем, скольким людям он дал силу. Ну как, убедил я тебя?

— Убедил, Джулиан. Хорошо, а что дальше?

— Затем, начав вместе со своими менеджерами высвобождать скрытые возможности сотрудников, не забывай и дальше разъяснять и уточнять свое видение стоящей перед вами великой цели. Производительность и душевный подъем неизбежно сопутствуют движению к эмоционально убедительной и достойной цели. По­буждай своих сотрудников отдавать во имя нее все свои душевные и физические силы. Позволь им считать твою мечту своей личной целью. Помоги им осознать все трудности и проблемы, что лежат на пути к ней. Ничто так не способствует концентрации сознания, как идеал будущего, который проник в нашу душу. Это знал Эйб Линкольн, это знал Ганди, это знал Мандела, а также это знала Мать Тереза.

— Буду с тобой честен до конца. Я все еще не имею четкого представления о том, что ты назвал «эмо­ционально убедительной и достойной целью», вокруг которой я бы мог сплотить свою команду. Мне очень понравился тот пример, который ты приводил рань­ше, — о пяти миллионах спасенных жизней. Меня эта идея затронула. Уверен, что затронет и моих сотрудни­ков. Думаю, для отправной точки это очень даже не­плохо. Не мог бы ты дать мне совет относительно того, как лидер может реально раскрыть свое видение бу­дущего?

— Не хочу быть банальным, Питер, но для этого нужно очень много работать. Тебе придется дни и недели размышлять о том, что является самым важным для тебя и где «Глобальные Технологии» смогут внести наибольший вклад и повлиять на состояние дел. Поду­май хорошенько в спокойной обстановке и приступай к тренировке силы воображения. Попробуй представить, какой ты хочешь видеть свою компанию через пять, десять, пятнадцать лет. Переменам предшествует осо­знание, поэтому постарайся осознать все возможности и пути развития своей фирмы, которые предоставляет будущее.

Еще один прием, который можно использовать для конкретизации перспективного видения будущего, — это анализ того, что не дает тебе уснуть по ночам, что беспокоит тебя и твоих заказчиков. Не ограничивай свою цель простым удовлетворением их запросов. На это способна любая приличная компания. Постарайся сделать все, чтобы устранить из их жизни волнение и беспокойство. Вот ключ к тому, чтобы иметь надежный корпус верных твоей компании клиентов. Попробуй предвидеть, что может беспокоить или раздражать их в вашей работе, и вокруг этих проблем выстраивай свое перспективное видение. И вот еще что очень сущест­венно: когда ты четко определишь свое перспективное видение будущего, постоянно сверяй его с текущим состоянием дел. Если ты действительно умеешь видеть перспективу, то заметишь довольно существенное рас­хождение между тем, где ты находишься сейчас, и тем, к чему ты стремишься. Из этого расхождения и будет рождаться стратегия изменений. Затем используй свои полномочия руководителя, чтобы планы и проекты бу­дущего твоей компании начали претворяться в реаль­ность. Не забывай, на 90 процентов успех определяется тем, как исполняются и претворяются в жизнь принятые решения. Одним из существенных качеств перспек­тивного лидера является умение превращать благие намерения в осязаемые результаты.

— Таким образом, истинный лидер — это человек действия. Он не успокаивается и неустанно ищет все новые пути к тому, чтобы приближать настоящее к будущему и воплощать в реальность свое видение пер­спективы. Я правильно понимаю?

— Да, правильно. Такой лидер понимает смысл древнего Закона Убывающего Намерения и заботится о том, чтобы в его случае он не был применен.

— Я никогда и не слышал о таком законе.

— Закон Убывающего Намерения гласит, что чем дольше приходится ждать воплощения новой идеи или стратегии, тем меньше у тебя остается желания к ним стремиться. Наверное, любому деловому человеку известна ситуация, когда он выбегает после семинара по проблемам стимулирования труда, исполненный гранди­озных идей, которые вот-вот перевернут его образ жиз­ни и стиль работы. Но затем снова требуют внимания повседневные заботы, и все наши благие намерения и торжественные обещания насчет перемен и усовершен­ствований отодвигаются в сторону. И чем дольше мы их откладываем, тем меньше остается шансов на то, что они когда-нибудь осуществятся. Из этого следует, что действовать в соответствии со своей стратегией перемен нужно ежедневно, чтобы она не почила в бозе, похоро­нив вместе с собой и твое видение будущего. Как сказал много лет назад поэт-философ Иоганн Гете, «Если ты считаешь себя на что-то способным или мечтаешь о том, что мог бы сделать, отважно приступай к этому. В храбрости гений, могущество и магия».

— Так просто и так глубоко, Джулиан, — ответил я, стараясь глубже постичь смысл этих мудрых слов.

В течение нескольких часов, которые я провел в этот вечер вместе с Джулианом, мне удалось узнать об ис­кусстве лидерства больше, чем я узнал за все предыду­щие годы, проведенные в мире бизнеса. Большинство из открывшихся мне истин могли показаться слишком простыми и давно известными. Но, как заметил великий Вольтер: «Общеизвестные истины известны далеко не всем». Просто раньше я никак не смог выкроить время на то, чтобы как следует поразмышлять об основных составляющих лидерства и о том, как применять их по отношению к своей компании. Дни мои были заполнены таким количеством казалось бы срочных и неотложных проблем, что я совершенно забыл об основных принци­пах эффективного руководства.

В результате дела мои стали идти все хуже и хуже. Это напомнило мне историю об одном смотрителе мая­ка, которую рассказывал мой дед. У смотрителя было некоторое количество масла, которым он поддерживал огонь в прожекторе, чтобы указывать безопасный путь проходящим кораблям. Однажды ночью к нему пришел живший неподалеку бедный старик, которому нечем было осветить свою хижину. И смотритель одолжил ему немного масла. На следующую ночь к смотрителю обратился одинокий странник. Он тоже попросил не­много масла для своего фонаря, которым он освещал свой путь. Смотритель уважил и эту просьбу. Потом в дверь к смотрителю постучала женщина. Она умоляла дать ей немного масла, чтобы осветить дом и накормить детей. И снова он не отказал. А вскоре все масло у него закончилось, и маяк погас. Многие корабли в этих местах разбились о прибрежные скалы, много было загублено человеческих жизней, потому что смотритель забыл о том, что было главным в его работе. Он пре­небрег своим первостепенным долгом и дорого заплатил за это.

Я понял, что все это время поступал так же, как и смотритель маяка. Я пренебрегал теми неподвластными времени принципами просветленного, эффективного и перспективного лидерства, о которых говорил Джулиан. Я понял, что если не буду придерживаться простых, но твердых принципов лидерства, если по-прежнему буду ставить второстепенное впереди существенного, то меня постигнет участь того смотрителя маяка. Впервые за весь вечер я заметил, что Джулиан устал. Уже много часов прошло с момента нашей встречи здесь на веран­де, когда Джулиан несказанно удивил меня своей сыг­ранной за один удар партией в гольф. Хотя он и постиг тайны молодости и обновления, что было совершенно очевидно, он все же оставался простым человеком. Его силы были небезграничны.

— Джулиан, я так признателен за все, что ты для меня делаешь. Видит Бог, мне нужен совет. Целый вечер ты страстно открываешь мне те истины, которые, я знаю, помогут преобразовать мою компанию, если, конечно, у меня хватит решимости их воплотить. Я го­тов слушать тебя всю ночь. Я всегда знал тебя как энергичного оратора и хорошего собеседника. Но хочу быть справедливым по отношению к тебе. Давай про­должим нашу беседу с утра у меня в офисе. Я все утро освободил от дел, рассчитывая, что мы проведем вместе больше времени. Позволь мне теперь отвезти тебя домой.

— Спасибо за предложение, Питер. Должен при­знаться, меня и вправду немного клонит ко сну. Как бы я внешне ни выглядел, тебе известен мой истинный возраст. Хотя я и чувствую себя сейчас более энергич­ным, чем когда мне было лет двадцать, все же мне необходимо несколько часов поспать, чтобы восстано­вить силы и освежить ум. Если ты не против, я дойду до своего дома пешком. Это недалеко.

— Но ведь мы далеко от города, Джулиан. Здесь на много миль вокруг ничего нет, кроме лесов да фер­мерских поселков, — озабоченно сказал я.

— Не волнуйся за меня, — ответил Джулиан, не собираясь, по-видимому, раскрывать место, где он на­шел себе приют. — Все будет в порядке.

— Так завтра утром встретимся?

— Ты знаешь, завтрашнее утро у меня занято. И на несколько ближайших дней у меня еще есть дела.

— Не подыскиваешь ли для себя новый «ферра-ри»? — пошутил я, будучи уверенным в ответе, кото­рый получу.

— Нет, Питер. С «феррари» покончено. Я стал простым человеком, носителем простых истин, которые так нужны нашему миру. Я дал обещание Йогу Раману и другим монахам, что весь остаток своей жизни посвя­щу тому, что буду передавать мудрость лидерства тем, кто в ней нуждается. Именно этим я и собираюсь заняться. А что, если нам встретиться в пятницу? За это время ты сможешь поразмыслить о том, что я тебе рассказал, и попытаться воплотить кое-что из теории в практику.

— Прекрасно, Джулиан. Если тебе удобно в пят­ницу, то пусть будет в пятницу. В то же время и в том же месте?

— Вообще-то я хотел бы увидеться в другом месте. Давай встретимся в том небольшом скверике, что за городской мэрией. Мне нужно будет кое-что там тебе показать, — сказал он, поднимаясь. — Давай провожу тебя до машины. А по дороге расскажу еще кое-что о лидерстве.

Мы встали и направились к ступенькам, ведущим вниз, к моей машине. Вдруг Джулиан остановился.

— А в клубе все еще стоит тот огромный теле­визор?

— Да, стоит. А почему ты спрашиваешь?

— Иди за мной и сейчас все увидишь, — ответил он, пересекая широким шагом веранду и направляясь в помещение клуба.

— Этот джентльмен с вами, Питер? — обратился ко мне по дороге смотритель, очевидно не зная, как ему реагировать на странное облачение Джулиана. Я кив­нул и проследовал за Джулианом в пустую гостиную, где помещался большой настенный телеэкран. Через несколько секунд мы разместились перед ним, просмат­ривая ночные новости.

— Хочешь знать, что произошло за день? — спро­сил я, не очень понимая намерения своего друга.

— Не совсем, — ответил Джулиан, взяв со столика пульт дистанционного управления и нажав кнопку «радио». Теперь на экране все еще оставались новости, но голос диктора сменился спокойной классической мело­дией, передаваемой местной радиостанцией. Контраст был поистине разительным. На экране сменяли друг друга картины насилия и жестокости в наших городах, а из динамиков доносились умиротворяющие мелодии Вивальди.

— Что ты делаешь, Джулиан?

— Извини, — произнес он. — Я делаю что-то неправильно?

— Конечно, неправильно. Изображение не совпа­дает со звуком.

— Точно так же происходит и с большинством ру­ководителей в нашем мире бизнеса. Они говорят своим клиентам одно, а затем делают совершенно другое. Они проповедуют сдерживание налогов, а сами в это время готовят себе тепленькие местечки в других фирмах. Они могут рассыпаться в любезностях перед своей началь­ницей, но, как только та выйдет из комнаты, говорить о ней гадости. Им недостает порядочности, им недоста­ет силы и целостности. Изображение у них не совпа­дает со звуком.

Мне раньше не приходилось задумываться над це­лостностью как важной составляющей философии ли­дерства. Я воспитывался в школе руководителей такого типа, в которой придерживались правила «цель оправ­дывает средства», допуская различные махинации в стремлении достичь желаемых результатов. Но чем больше я сейчас думал об этом, тем лучше понимал, что, поступая так, я пренебрегал истиной. Своими поступка­ми я как бы давал понять другим, что в незначительных подтасовках и хитростях нет ничего страшного, что это общепринятая норма ведения бизнеса. Частенько я объ­яснял надуманными причинами свой отказ принять ме­неджера, столкнувшегося с какой-то проблемой. Я мог позволить себе не выполнить данного уважаемому кли­енту обещания, если этому мешало какое-то дело, осо­бенно когда оно сулило большую выгоду. Несомненно, это сказывалось на настроениях моих сотрудников и на том, как они вели дела.

— Истинный лидер больше думает не о своем внешнем облике, а о своих поступках, — продолжал Джулиан. — Для него лидерство — это не конкурс популярности, где нужно угодить всем своим акционе­рам. Истинный лидер обладает очень ясным перспек­тивным видением будущего, в котором должны быть учтены интересы всех сторон, и он последовательно продвигается по направлению к этому будущему. Его видение будущего служит ему своеобразным маяком, указывающим путь среди бурь. Его лидерство основано на глубоко укоренившихся принципах, которые под­держивают тот огонь, что освещает путь к конечной цели. Поступки истинного лидера не расходятся с его словами — его натуре присуща внутренняя целост­ность. Руководитель с целостной натурой никогда не позволит себе предать голос своего сердца и всегда поступает в соответствии со своими принципами. Будь же принципиальным руководителем, Питер. И тебя станут уважать. Возможно, даже почитать.

— О каких принципах ты сейчас говоришь?

— В целом я называю их Фактором Ганди, пос­кольку именно Махатма Ганди руководствовался ими в своей жизни и деятельности. Они включают в себя честность, трудолюбие, терпение, настойчивость, лояль­ность, смелость и, может быть, самое главное — скром­ность. Изучая их и внедряя в свою повседневную дея­тельность, ты преобразуешь стиль работы своей ком­пании. Когда ты как лидер вместе с перспективным видением приобретешь еще и высокие моральные качес­тва, это будет тот якорь, который не позволит «Гло­бальным Технологиям» потерпеть крушение даже в са­мый сильный шторм. В трудной ситуации будет меньше паники и гораздо больше спокойствия. Твои сотрудники перестанут опасаться тебя. Они будут относиться к тебе с большим уважением и даже с почтением. Уругвайский писатель и философ XIX века Карлос Рейлес (Carlos Reyles) выразил это очень точно: «Принципы для лю­дей — то же, что корни для деревьев. Без корней деревья бы не выдержали ветра. Без принципов люди не выдержат жизненных бурь».

— Но как внедрить Фактор Ганди в нашу компа­нию? Я хочу сказать, что дела уже идут довольно скверно, и я со всеми своими нововведениями могу просто не пробиться к сердцам людей. По мнению многих, за последний год мы пережили столько пере­мен, что их могло бы хватить на несколько жизней.

— Сам стань примером, — последовал короткий ответ. — Однажды мне довелось прочесть вот о чем. Один из соратников Ганди спросил его, что нужно для того, чтобы изменять судьбы людей.

Ганди на мгновение задумался, а потом ответил: «Ты сам должен измениться». Вот в этом и состоит секрет перемены отношения твоих сотрудников. Стремясь к переменам, ты сам должен измениться. Не рассчиты­вай, что другие станут тем, чем ты не желаешь стать сам. Тебе нужно стать примером, которому смогут следовать те, кто за тобой следует. Люди пов­торяют то, что они видят. Как писал Сенека: «Я буду управлять своей жизнью и мыслями так, словно весь мир видит первое и слышит второе».

— Вот это изречение! Каждой компании следовало бы вывесить его на самом видном месте.

— И прежде всего — в кабинетах администра­ции, — уверенно заявил Джулиан. — Истинные лиде­ры должны служить примером для своих сотрудников. Не вынуждай своих людей работать больше, если сам после обеда отправляешься играть в гольф. Не снижай жалованья персоналу, в то время как в твоем кабинете затевают дорогой ремонт. Не уговаривай людей пове­рить в твои прожекты, если сам потихоньку готовишь себе пути отступления. Не пытайся никого одурачить. Люди прекрасно видят, честный ты человек или нет. Живи как настоящий лидер. Стань таким человеком, который умеет смело переходить от правильных слов к правильным поступкам. В общем, стань правильным человеком. И помни слова Сократа: «первый ключ к величию — реально быть тем, кем кажешься».

И тут у меня в уме замелькали все те слабости моего характера, которые так мешали мне в работе. Я посто­янно говорил одно, а делал другое. Как правило, мои личные интересы заботили меня больше, чем интересы моих сотрудников. Я был чрезвычайно несдержан, мог позволить себе грубость в обращении с подчиненными. Я был эгоистичен и не умел слушать. Часто мне не хватало искренности. Я думал, что никто не обращает особого внимания на эти мои недостатки, но теперь понимал, что ошибался. Впервые за всю свою карьеру я понял, что моя слабость порождает слабость нашей компании. Просчеты в моем руководстве оборачивались просчетами в работе моих сотрудников. Я понял, что пора прекращать искать виноватых в том, что происхо­дило с «Глобальными Технологиями». Настало время решительно улучшить свою работу. Я прежде всего должен был сам стать «переменой к лучшему».

— Недостатки твоего характера только усиливают несовершенство твоих людей, — продолжал Джули­ан. — Позволяя себе резкость с подчиненным, ты та­ким образом подразумеваешь, что и ему позволено на­грубить кому-то другому. Когда ты говоришь неправду, то подталкиваешь собеседника к тому, чтобы лгать другим. Опаздывая на совещание, ты как бы соглашаешься с тем, что пунктуальность не так уж важна. И все эти мелочи потихоньку создают корпоративную культуру, которая является основой всей деятельности компании.

— А с чего начать, чтобы стать примером? Я так привык к своему нынешнему стилю руководства, что теперь не знаю, как начать изменяться.

— Сначала советую тебе пройти Аудит Руководи­теля. Загляни поглубже в свою душу, проанализируй свои сильные стороны, а самое главное — свои недо­статки как лидера. Начни с познания самого себя. Как я уже говорил, перемены предваряются осознанием. А затем, — как в работе, так и в личной жизни, — начинай с малого. Недавно мне попалась статья о ком­пании, которая переживала трудности, очень похожие на проблемы вашей фирмы. Корпоративный дух и твор­ческий порыв иссякли, производительность пошла на спад, а о прибылях забыли. Руководитель компании пришла к простому выводу — она поняла, что на нега­тивные результаты работы влияет, в частности, то об­стоятельство, что простые рабочие редко ее видят. Тог­да она взяла за правило регулярно посещать производ­ственные помещения. И быстро заметила, что в отличие от великолепно отделанных административных помеще­ний цеха компании выглядели ужасно. Пешеходные до­рожки были завалены мусором, стены размалеваны над­писями, и на всем лежал толстый слой пыли. Совершенно очевидно, что всем было наплевать на то, в какой обстановке они работают.

Тогда эта руководительница молча подняла с земли какой-то хлам и бросила его в мусорный бак в надежде, что этот символический жест как-то повлияет на мыш­ление рабочих. И сотрудники последовали ее примеру. Идя рядом с ней, они также поднимали с пола мусор и бросали в ближайшую корзину. После этого, заметив, насколько привлекательнее стала выглядеть территория, они попросили у нее разрешения выкрасить стены в другой цвет. Она, естественно, согласилась. А вскоре на этом предприятии развернулась настоящая борьба за чистоту. Инициаторами этой борьбы выступили сами рабочие, отныне ставшие бережно и с гордостью отно­ситься к своему рабочему месту. Они стали проявлять больше интереса к своей работе и к фирме, в которой трудились. Эти положительные перемены стали распро­страняться и на другие подразделения, и компания стала работать гораздо лучше.

— И все началось с этого простого жеста лидера?

— Малые дела ведут к великим результатам, Пи­тер. Никогда не забывай, что сотрудники внимательно наблюдают за тобой. Они смотрят на тебя, чтобы опре­делить, что допустимо, а что нет. Поэтому будь таким, какими ты хочешь видеть своих сотрудников. И ис­пользуй прием, придуманный этой руководительницей. Спустись из своего заоблачного кабинета и пообщайся с людьми, от которых действительно зависит благополучие твоего предприятия, — с теми, кто ожидает от тебя настоящего лидерства. Выясни, что им мешает. Выслушай их желания и надежды, их беды и мечты. Составь себе ясное представление о ситуации в ком­пании. Большинство руководителей об этом и понятия не имеют. Как сказал мне однажды Йог Раман, «рыба не замечает воды, в которой она плавает».

С этими словами Джулиан пожал мне руку и стал удаляться в темноту. Вдруг, остановившись, он повер­нулся ко мне.

— Да, забыл дать тебе одну вещь. Глядя на нее, ты найдешь о чем подумать до нашей следующей встречи.

С этими словами он запустил руку в свою простор­ную накидку, которую решительно отказывался снимать весь день, несмотря на жару. Затем он достал оттуда какой-то предмет, который я не смог рассмотреть из-за темноты, и бережно вложил его в мою руку. После этого Джулиан исчез в ночном мраке.

Сев в машину, я включил лампочку в салоне и рассмотрел предмет. Это была еще одна деревянная пластинка, напоминающая часть составной картинки-паззла. Как и на предыдущей, на ней был какой-то рисунок. И точно так же Выгравированы слова:

Ритуал 2. Управляй с помощью ума, веди с по­мощью сердца.

Цель — это самый мощный стимул
Первейшая задача руководителя — увлечь сотрудников убедительной и достойной целью, которая будет служить другим людям,
Выдающемуся лидеру нужны выдающиеся последователи. Продемонстрируй своим людям, что ты действительно заботишься об их интересах
Настоящий руководитель концентрируется на высвобождении способностей людей и проявлении их потенциальных возможностей
Руководи силой целостности своего характера и духа
Стремись к тому, чтобы твоя цель овладела душами людей, которыми ты руководишь
Добивайся совпадения изображения и звука
Важнейшая задача настоящего лидера — воздавать почести и выражать всяческое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных возможностей в процессе выполняемой ими работы