Роль неявных знаний в военном руководстве

Исследователи изучают многочисленные факторы, чтобы объяснить эффективность руководства. Эти факторы учитывают такие характеристики, как когнитивные способности и индивидуальные особенности (Fiedler, 1995), такие виды поведения, как размышление и творческое моделирование (Yukl, 1971), вдохновение и поощрение последователей (Bass & Avolio, 1993). Большинство ученых признают, что важную роль в определении того, какие отличительные качества или виды поведения окажутся наиболее эффективными, играет ситуация. Попытки определить различные непредвиденные обстоятельства, влияющие на успех руководства, временами становились доминирующими. Подход, базирующийся на выявлении неявных знаний, касается тех же вопросов, но уточняет, что должен знать руководитель, дабы его деятельность была эффективной. Этот подход сфокусирован на том, какие уроки выносит руководитель из своего опыта, а также на том, что оказалось эффективным или неэффективным в определенной ситуации. Руководители различаются по их способности учиться на своем опыте и использовать имеющиеся знания в новых ситуациях. Поскольку индивиды приобретают и применяют неявные знания по-разному, следует понять, что же отличает руководителей, достигших большего успеха, от менее удачливых, а также предложить новые пути развития таких эффективных руководителей.

Неявные знания приобретаются преимущественно посредством личного опыта и помогают действовать в конкретных ситуациях так, чтобы достичь своих целей. Хотя неявные знания, подобно любой отличительной черте личности, могут рассматриваться в плане абстрактных категорий, общих рамок, их лучше изучать в связи со специфическими, лично пережитыми ситуациями. При определении их конкретного содержания мы получили более детальное понимание тех типов ситуаций, с которыми сталкиваются командиры на каждом организационном уровне, и тех видов действий, что являются более или менее эффективными в этих ситуациях.

В нашем исследовании рассматривались три вопроса:

1. Можем ли мы идентифицировать неявные знания военачальников?

2. Можем ли мы измерить эти знания?

3. Объясняет ли обладание ими индивидуальные различия в эффективности командования, которые не определяются традиционными тестами на интеллект или тестами на неявные знания менеджеров?

В течение шестилетних исследований, описанных в этой главе, мы получили положительные ответы на каждый из этих вопросов. Подведя итоги и рассмотрев применимость полученных выводов к изучению феномена командования, в десятой главе мы обратимся к вопросу о более широком практическом использовании этого исследования.

Интервью. Мы начали свое изучение с обзора литературы, касающейся руководства как такового в целом и относящегося к военной сфере. Подобная литература позволяет отчасти понять, чему учат официально, что является общеизвестным, и выявить типы знаний, которые характеризуются как неявные. Поскольку нас интересовали именно они, нужно было отыскать более непосредственный источник обучения неявным знаниям руководителя — определенного должностного лица. Мы интервьюировали разных командиров, чтобы определить, как они на своем опыте учились эффективно действовать как руководители. В результате выяснилось, что рассказы военачальников часто соответствуют тому содержанию знаний, которое совпадает с нашими критериями неявных. То есть знания, по-видимому, приобретены при незначительной поддержке со стороны других источников, они являются процедурными по своей структуре и отражают индивидуальные цели личности.

Рассказы, выбранные из интервью, оказались совершенно разными, подтверждая личностную значимость неявных знаний. Содержание их также варьировалось в зависимости от организационного уровня, убеждая в том, что неявные знания являются специфическими для конкретной области деятельности. Далее мы проанализировали истории, чтобы определить общие вопросы, связанные с неявными знаниями руководителей, а также гарантировать адекватность того, что образцы, выбранные для дальнейшей разработки инструментария, представляют сферу неявных знаний командиров.

Хотя каждый пример, полученный в результате интервью, был уникален по своей сути, общие темы возникали во всех рассказах, отражающих сходные ситуации, с которыми сталкивались руководители, занимающие одинаковое положение. От командиров рот, например, мы узнали несколько историй о том, как поощрять подчиненных, проявляющих инициативы. Мы также выявили некоторые общие темы в содержании неявных знаний на разных уровнях командования, например как устанавливать доверие и содействовать развитию подчиненных. Однако существует несколько категорий неявных знаний, уникальных для какого-либо одного уровня. Например, об установлении доверия — специфично для командиров взвода, тогда как об обращении с подчиненными, плохо исполняющими задания, — для командиров батальона.

Разработка инструмента оценки. На следующей стадии исследования мы определяли подмножество примеров неявных знаний, наиболее характерных для опытных и эффективных руководителей. Иными словами, мы стремились выяснить, что наиболее опытные и эффективно работающие руководители воспринимают как надлежащие неявные знания. Мы собрали все примеры неявных знаний в форму для исследования таких знаний и просили респондентов оценить качество каждого из примеров. Исследование проводилось по двум выборкам. В одной случае командиров характеризовали как более или менее опытных, а в другом — с точки зрения эффективности их деятельности. Этот шаг позволил нам сузить совокупность примеров для различения руководителей по опытности и эффективности руководства.

Результаты интервью и валидизация содержательного аспекта создали базу для разработки и подтверждения валидности НЗВР. Целью измерения была оценка (с привлечением новой выборки командиров) приобретения и применения неявных знаний в решении проблем командования. При разработке сценариев и вариантов ответов, предлагаемых опросником, привлекались выводы из оригинальных интервью, статистически обработанные примеры, примеры по ИНЗ, предложения военных экспертов. Это обеспечило репрезентативность содержания и значимость модели включенных в опросник примеров. Были определены как ряд описаний ситуаций, так и множество вариантов реагирования на них, причем учитывался каждый из трех рассматриваемых уровней командования. В результате появились три версии НЗВР.

Валидизационное исследование. На окончательном этапе мы обратились к определению строгой валидности конструкта НЗВР. Мы подключили измерения вербальной способности, опыта и неявных знаний менеджеров наряду с оценкой эффективности командования, чтобы получить доказательства дискриминантной и конвергентной валидности.

Военачальники всех трех уровней, получившие более высокие баллы в рамках НЗВР, оценивались вышестоящими командирами как наиболее эффективно действующие. В случае с командирами взвода и батальона мы выявили, что с оценками эффективности коррелировали общие подсчеты по НЗВР, тогда как на уровне командиров рот с оценками вышестоящих руководителей коррелировали баллы по субшкале вопросов, связанных с областью отношений с начальником. Подтверждение того, что командиры, имеющие более высокие баллы по НЗВР, оцениваются начальниками как более эффективные руководители, не противоречит методам, используемым для подсчета баллов в рамках НЗВР. Ответы в границах данного теста подсчитывались исходя из их близости к экспертным оценкам, а командиров в качестве экспертов указывали их начальники. Следовательно, ответы, наиболее сходные с экспертными, вероятно, имеют прямое отношение к позитивному восприятию эффективности вышестоящими руководителями.

На уровне роты мы получили оценки от равных по служебному положению, вышестоящих и подчиненных командиров и обнаружили связи между подсчетами в границах НЗВР и эффективностью командования, что было свойственно всем трем группам, дававшим оценки. Командиры, получившие более высокие общие баллы по НЗВР, оценивались как более эффективные руководители со стороны равных им по должности. Те, кто получил более высокие баллы по субшкале НЗВР, связанной с аспектами мотивации и содействия подчиненным в их развитии, оценивались как более эффективные командиры со стороны подчиненных. Наконец, те, кто получил высокие баллы по субшкале НЗВР, выявляющей взаимодействие с начальником, оценивались как более эффективные руководители их командирами. Эти результаты соответствовали нашей характеристике проблем, связанных с командованием на уровне роты. Командир роты находится «посередине» и должен научиться стимулировать деятельность и развитие подчиненных, сотрудничать с равными себе по положению и одновременно действовать как часть сложной организации (батальона). Неявные знания, связанные с каждым из этих аспектов, судя по всему, наиболее релевантны восприятию тех людей, которые наиболее подвержены их влиянию. Хотя мы получили значимые корреляции НЗВР с оценками эффективности командных навыков, все еще остается под вопросом степень вклада НЗВР в понимание феномена командования. Используя регрессивно-иерархический анализ, мы проверили возрастающую ва-лидность НЗВР по сравнению с традиционными тестами способностей, СМТ и НЗМ. В каждом случае, когда отмечалась значимая полная корреляция между НЗВР и оценками эффективности, мы обнаружили, что подсчеты по НЗВР значимо возрастают по сравнению с баллами, отмечаемыми в рамках НЗМ, что является дополнительным подтверждением специфичности области неявных знаний.

Рассматривая все собранные нами данные, мы доказали, что военачальники действительно имеют знания, соответствующие определению неявных, которые можно измерить, и что обладание ими важно для понимания эффективности командования.

Значение понимания руководства. Наши исследования, помимо того что можно лучше понять сферу военного командования, помогают также проникнуть в существо руководства вообще. На абстрактном уровне можно определить, какие типы поведения характерны для эффективных руководителей. Они предполагают стимулирование деятельности и развития подчиненных, установление коммуникативности, признание успехов и вознаграждение за них, установление отношений доверия. Степень важности и проявление этих видов поведения, однако, зависит от контекста. Знание общих правил, например того, что «хороший руководитель мотивирует деятельность своих подчиненных», имеет ограниченную ценность, если руководитель не знает, как применять эти правила в жизни. Неявные знания о мотивации подчиненных, например, позволяют определиться, когда следует возлагать ответственность на солдат и вознаграждать их за выполнение заданий, чтобы поощрить их инициативу. Разница между осведомленностью в общих правилах и умениями их применять подтверждается тем, что знания армейских руководителей, отражающие специфику данной области, коррелировали с оценками эффективности руководителей (исключая уровень батальона), тогда как неявные знания менеджеров — нет. Хотя абстрактные категории поведения или неявных знаний способствуют пониманию сходства и различия руководителей, знание о том, что следует сделать в конкретной ситуации, оказывается более важным для понимания эффективности руководства.

Значение развития руководства. В процессе идентификации и оценки неявных знаний был получен ряд «информационных продуктов». Это и рассказы о специфике руководства, и советы, закодированные примеры неявных знаний и структура категорий, НЗВР и связанные с ответами данные. Все эти продукты потенциально значимы для развития эффективных руководителей. Хотя конкретные результаты исследования применимы главным образом к сфере армейского командования, они могут использоваться в любой области, неявные знания о которой рассматриваются. Поэтому кратко опишем полученные информационные продукты.

Расшифровки интервью содержат истории руководителей об их опыте деятельности. Эти рассказы — богатейший источник для понимания повседневной жизни армейских командиров. По сравнению с общедоступной информацией их преимущество состоит в том, что они получены с привлечением широкого круга руководителей и выявляют знания, которые, вероятно, более насущны, а также соответствуют сути неявных. Рассказы могут быть организованы на основе структуры категорий, чтобы дать возможность лидерам выбрать истории, представляющие определенные проблемы.

Эти рассказы можно рассматривать как случаи, связанные с командованием. Младшие по званию командиры, например, могут узнать об опыте других военных применительно к своему служебному рангу. Они смогут узнать о ситуации, похожей на ту, с которой столкнулись, и сравнить решения и результаты. В более формализованных условиях можно попросить студентов сделать обзор определенных случаев и оценить описанную ситуацию, ход предпринятых действий и их последствия.

Структура категорий, разработанная нашими военными экспертами, — другой продукт исследования неявных знаний. Это образец для организации и интерпретации неявных знаний армейских командиров, определения направления развития командных навыков, в чем такого рода знания играют особую роль. Структура категорий дает «метаистории» командования. Она предлагает обзор того, что командирам необходимо знать, чтобы действовать эффективно, и показывает различия при продвижении по служебной лестнице. Категории также репрезентируют аспекты руководства, которые могут не предусматриваться военной доктриной или быть полученными в результате официального обучения.

По логике вещей, наиболее эффективный способ приобретения неявных знаний — почерпнуть их из чьего-либо опыта. Однако не все оказываются в одинаковых ситуациях и не все могут увидеть важные возможности для собственного развития. Структура категорий — это своеобразное пособие для командиров и их наставников, показывающее основные направления развития применительно к обучению, основанному на опыте. Наставники или инструкторы помогут определить подходящие образцы и окажут содействие в развитии знаний. Структура категорий также помогает организовать в единое целое все отобранные примеры неявных знаний, это касается и формы рассказа, и формы вопросов, благодаря чему обращающиеся к этой категории имеют возможность выбрать информацию, наиболее подходящую для решения проблем, с которыми они столкнулись, и корреспондирующую с теми навыками руководителя, которые они хотят развить.

Наконец, главным продуктом является НЗВР и связанные с ним данные. Опросник предназначен для измерения приобретаемых и применяемых неявных знаний, но это еще и источник для всестороннего анализа сути события или самооценки. Каждый раздел опросника состоит из описания ситуации и нескольких вариантов ответа. Он содержит много одинаковой информации о руководстве, но представляет информацию различного формата.

Применительно к каждой версии перечня получены ответы экспертов. Экспертный образец определяет уровень соответствия (т. е. насколько хорошим или плохим является рассматриваемый вариант ответа) и вариативность ответов (т. е.