Практический интеллект в служебной деятельности

Последние 50 лет понятие менеджмента трактуется двояко. Одни считают, что менеджеры — это рациональные исполнители, работа которых заключается в простом применении принципов менеджмента в своей служебной сфере (Taylor, 1947). Другие представляют менеджеров как неких художников, выполняющих искусную работу, описание которой не умещается в рамки каких-либо научных принципов (Schon, 1983). Это расхождение во мнениях имеет большое значение в теории, практике и обучении менеджменту (Wagner, 1991). В этой главе мы рассмотрим некоторые подходы к пониманию задач управления, уделяя особое внимание практическим навыкам менеджеров.

Данная глава подразделяется на две части. В первой из них мы даем обзор рациональных подходов при решении проблем менеджмента, а также касаемся вопроса о рамках, ограничивающих их эффективность. Основная цель — показать историческую перспективу, благодаря которой можно увидеть развитие альтернативных подходов. Во второй части внимание сосредоточено на методах решения менеджерских задач. Здесь рассматриваются методы, при помощи которых изучается практический интеллект, применяемые при решении задач управления навыки, или компетентность.

Рациональные подходы к менеджменту

Развитие науки менеджмента породило ряд методов, которые можно охарактеризовать как рациональные подходы в решении проблем. (Isenberg, 1984). Их отличительная черта — определение таких принципов решения управленческих задач, которые были бы достаточно универсальны в применении. В качестве иллюстрации рационального подхода приведем два примера.

Рациональный менеджер

Кепнер и Трего (Керпег & Tregoe,1965) в своей классической работе, посвященной рациональному управлению, предложили собственную систему для преодоления проблем менеджмента, содержащую пять основных принципов.

1. Проблемы определяются путем сравнения фактического исполнения с предполагаемым образцом. Важнейшее из действий эффективно работающих менеджеров — это сравнение того, что могло бы произойти, с тем, что на самом деле происходит. Проблема найдена, когда выявлено определенное несоответствие.

2. Проблемы определяются как отклонение от ожидаемого образца исполнения. Этот подход основан на анализе различий между ожидаемым и фактическим выполнением, что в первую очередь сигнализирует о наличии проблемы. Например, предположим, что нормальный процент выпуска бракованных джинсов на заводе в Техасе составляет 5%. Если процент выпуска некачественного товара вырастает до 15%, проблема определяется как «тройное превышение процента бракованных джинсов, производимых на заводе в Техасе».

3. Необходимое условие идентификации причины, вызвавшей проблему, — формирование точного и полного описания проблемы. Оно вытекает из ответов на четыре вопроса: что происходит? где происходит? когда происходит? степень происходящего? Чтобы очертить рамки существования проблемы, нужно также описать и обратный аспект: что же не происходит, выяснив области, где нет проблем.

4. Причина проблемы будет обнаружена при сравнении ситуаций, в которых она выявляется, с подобными ситуациями, в которых с этой проблемой сталкиваться не приходилось. Проблемы редко касаются всего сразу. Многие из них чаще всего свойственны в отдельности какому-либо производству, рабочей смене или выпускаемому продукту, а также конкретному периоду времени и т. п. Выявление потенциальных причин, способных вызвать проблему, предполагает осознание того, чем ситуация, с которой эта проблема связана, отличается от подобных, когда аналогичная проблема не выявлена. Это — ключ к определению ее причины. Например, если искать проблему, существование которой оказалось характерным для работы ночной смены, то начать следует с анализа разницы между деятельностью рабочих дневной и ночной смен, включая разницу в контроле за их работой и в самом характере их работы.

5. Проблемы оказываются следствием перемен, вызывающих нежелательные отклонения от ожидаемого результата. Если допустить такого рода проблему, нужно предпринять определенные действия, чтобы предотвратить ее появление. Возможно, проблема, относящаяся к контролю качества, появилась с тех пор, как в конкретной смене начал работать новый сотрудник. Вполне возможно, что он был хуже подготовлен или менее аккуратен при выполнении своих обязанностей.

Кепнер и Трего иллюстрируют применение своих принципов на примере с прогорклым маслом. Вице-президенту фабрики, производящей масло, позвонил его заказчик с находящегося на Среднем Западе завода по производству различных пищевых продуктов и сообщил, что закупленное на фабрике масло оказалось испорченным. Вице-президент определил проблему как отклонение от ожидаемого стандарта. Она заключалась в том, что некоторые упаковки масла портились раньше, чем заканчивался срок их реализации.

Выяснив, в чем состоит проблема, следует максимально точно ее описать. После бесед с сотрудниками вице-президент выделил четыре основных факта:

1. Проблема касалась только той части продукции, которую отправляли заказчику на Средний Запад.

2. Проблема затронула только одного заказчика.

3. Некачественное масло составляло 20% от всей доли поставок, полученной этим заказчиком.

4. Проблема возникла примерно неделю назад.

Следующим шагом после детального описания проблемы стало определение условий, при которых она возникает и условий, при которых не появляется. Дальнейшее расследование показало, что, во-первых, на Среднем Западе это был их крупнейший заказчик и для него поставки комплектовались отдельно. Коробки с маслом собирали на специальных поддонах в большие кубы, прежде чем их заморозить для отгрузки. Однако этот факт вряд ли мог служить причиной возникновения проблемы, поскольку продукцию этому заказчику отгружали таким образом уже несколько лет, а ухудшение качества масла зарегистрировали примерно неделю назад. Во-вторых, оказалось, что инспектор по контролю качества продукции на заводе заказчика был новым сотрудником, приступившим к выполнению своих обязанностей примерно неделю назад. Но даже если бы предыдущий инспектор по качеству не выполнял свою работу, этот факт мог бы объяснить только то, почему именно заказчик, а не персонал фабрики обнаружил проблему, но не объяснял, почему завод, выпускавший до этого качественное масло, начал вдруг производить некачественный продукт. В-третьих, оказалось, что новую морозильную камеру, которая должна была замораживать блоки масла перед отгрузкой, поставили на линию по производству и отгрузке масла тоже неделю назад. Если новая машина не работала так же, как и старая, некоторые из упаковок масла могли быть заморожены не полностью и, таким образом, портились в дороге. Однако почему тогда пострадал только один заказчик?

Потенциальная причина могла заключаться в том, что продукцию для этого заказчика приходилось собирать в большие кубы и при этом их замораживали в новой морозильной камере. Вице-президент попросил менеджера завода сделать замеры температуры в одном из кубов, предназначенных к отгрузке. Несколько замеров нужно было сделать в центре куба, а несколько других — по его краям. Затем надо было заморозить этот куб в новой морозильной камере. Результаты тестовых замеров температуры показали, что пачки, находившиеся ближе к поверхности куба, замораживались очень быстро, а расположенные в центре совсем не застыли. Вместе с тем замерзшие пачки у краев куба не давали холоду морозильной камеры проникнуть внутрь. Решение проблемы оказалось простым. Надо было, складывая пачки масла в куб, оставлять между вертикальными столбиками зазор как минимум в один дюйм, чтобы обеспечить доступ холодного воздуха к тем из них, что находятся в центре. Этот способ укладки немного отличался от предыдущего, когда все пачки укладывались в один блок без зазоров. Но проведенные тестовые замеры показали, что при таком варианте укладки все пачки замораживаются равномерно.

Активный менеджер

Второй пример рационального подхода при решении проблем управления предложен Планкеттом и Хейлом (Plankett & Hale, 1982). Их система решения подобных задач включает следующие семь основных стадий:

1. Установление проблемы. Первый шаг при ее решении — установить саму проблему, а также предполагаемое и искомое решение. Идентификация и формулирование проблемы — незначительная часть всего процесса, как мы убедились в предыдущем случае.

2. Описание проблемы. Вторая стадия — это тщательное описание проблемы. Ключевые факты, которые нужно определить, таковы:

• какой объект, элемент или человек замечен в проблемной ситуации;

• что конкретно оказывается выходящим за рамки нормы;

• где проблема была обнаружена;

• когда она возникла;

• сколько объектов, элементов или людей из общего их числа затронуто проблемной ситуацией.

3. Идентификация различий между теми объектами, элементами или людьми, которых коснулась данная проблема, и теми, кто не вовлечен в нее. Причину проблемы можно определить, сравнив и проанализировав это различие.

4. Выявление изменений, связанных с появлением проблемы. Какая-либо единица, работающая в определенном режиме, продолжит функционировать так же, пока не случатся изменения. Одна из таких перемен и является причиной возникшей проблемы.

5. Определение возможных причин. Как только установлены изменения, связанные с проблемой, ее решение сводится к определению того, как конкретное изменение, будь оно само по себе или в комбинации с другими факторами, могло вызвать эту проблему.

6. Рассмотрение наиболее вероятных причин. В этом определяется либо наиболее вероятная причина, адекватно поясняющая существование исследуемой проблемы, либо та, которая может объяснить, почему проблема возникает при одних ситуациях и не возникает при других.

1. Подтверждение наиболее вероятной причины. На этом этапе целью является поиск независимых способов, позволяющих точно установить, что среди возможных причин обнаружена именно та, какая и породила проблему.

Рациональные подходы при решении задач управления, которые отстаивают Кепнер и Трего (Kepner & Tregoe, 1965), Планкет и Хейл (Plankett & Hale, 1982), имеют ряд очевидных достоинств. Во-первых, приемы описаны очень подробно, поэтому их легко использовать вместе с другими. Во-вторых, эти приемы общие, универсальные, применяемые всеми, кому потребуется найти решение проблем. К ним можно обратиться, не уточняя особенности конкретной проблемы или качества конкретного менеджера, которому предстоит эту проблему решить. Универсальность рациональных подходов отвечает специфике деятельности генеральных менеджеров, которые, переходя с одного предприятия на другое, одинаково эффективно решают возникающие проблемы. Такого рода универсальность приемов позволяет создать организацию, где административный персонал обладает особой профессиональной гибкостью. В-третьих, эти приемы основаны на принципах логики и научных рассуждений. Менеджеры стремятся свести к минимуму возможность субъективной оценки и остерегаются преждевременных резких заключений. Они учитывают альтернативную возможность в решении поставленной задачи и одновременно ищут независимое подтверждение обнаруженной причины, определившей проблему.

Однако, как ни удивительно, число сторонников рационального подхода в решении проблем менеджмента, несмотря на его очевидные достоинства, уменьшается. Например, этому методу уделено совсем немного места в руководстве по менеджменту (Albert, 1980; Virga, 1987). Чем же это вызвано?

Одна из причин кроется в том, что сталкивающиеся с решением таких проблем подчас значительно «отклоняются» от рациональных приемов. Подобные отступления изучал, например, Минцберг (Mintzberg, 1973). Он исследовал, как поступали менеджеры на самом деле. Их действия были противоположны тому, что предполагалось, или их заявлениям. Анализ показал, что менеджеры редко прибегали к рациональному подходу, если вообще его применяли. Вместо того чтобы шаг за шагом продвигаться от выявления проблемы к ее решению, они продвигались на ощупь, смутно понимая происхождение проблем и часто даже не представляя, каким должно быть их решение, пока не находили его (Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976). Айзенберг (Isenberg, 1984) пришел к подобным же выводам, изучив, как опытные менеджеры решают проблемы. Они не пользовались рациональной моделью ни в начале, при определении проблемы, ни позднее, в поиске возможных причин, а прибегали к ее помощи тогда, когда уже намечали прямое устранение проблемы. Выяснилось, что они одновременно решали нескольких задач. В процессе решения они предпринимали целый ряд действий. Одним из наиболее полезных инструментов для формулировки проблем оказалась оценка результатов предварительных действий, проведенная самими менеджерами.

Вторая проблема, препятствующая применению рационального подхода в менеджерской деятельности, — растущий скептицизм относительно действенности главных принципов решения проблем при недостатке знаний в этой сфере. (McCall & Kaplan, 1985) Сторонники рационального подхода доказали, что одно из его достоинств — возможность применения без какого-либо предварительного опыта или специальных знаний в области производства, где менеджер должен решить проблему. Например, Кепнер и Трего (Kepner & Tregoe, 1965) подчеркивают, что менеджер способен разрешить проблему, «не имея подходящего ноу-хау или детальной технической информации, поясняющей проблему. Вместо этого он опирается на доскональные знания процесса анализа проблемы».

Все чаще появляются сообщения, что рациональный подход при решении менеджерских задач применяется редко. Это вызывает желание подробнее рассмотреть процесс преодоления проблем менеджмента, если последний осознается как своеобразное искусство, творчество. При этом особое внимание также следует уделить применению практического интеллекта или компетентности в служебной сфере.

Применение практического интеллекта в служебной деятельности

Теперь мы вернемся к описанию альтернативных подходов, чтобы оценить роль практических навыков при исполнении служебных обязанностей. Первый подход, о котором стоит упомянуть, предлагает Айзенберг (Isenberg, 1986). Ученый считает, что менеджеры отступают от рациональной модели во многом потому, что они начинают действовать, не располагая всеми необходимыми фактами.

Размышление во время действий

Айзенберг (Isenberg, 1986) использовал различные методы, изучая, как опытные менеджеры решают проблемы. Например, он сравнивал протоколы записей, сделанные во время обсуждения менеджерами путей решения бизнес-задачи. Это были размышления 12 топ-менеджеров и 3 студентов колледжа, которые планировали посвятить себя бизнес-карьере. Обстоятельства дела касались «Дешмен Кампани» (Вспомогательная служба Гарвардской бизнес-школы, 1947).

Мистер Поуст был назначен на должность вице-президента по закупкам. «Дешмен Кампани» имеет 20 заводов, и чтобы избежать дефицита основного сырья, требующегося заводам, мистер Поуст решил централизовать часть процесса поставок на заводы. Опытный помощник вице-президента возражал против этого, однако мистер Поуст продолжал вводить свои новшества. Он послал письмо, разъясняющее новый процесс поставок заводским менеджерам, которые отвечали за закупки, и получил поддержку представителей всех 20 заводов. Однако ни один из них не действовал в соответствии с нововведениями.

Этот случай был поэтапно изложен на карточках. Перед участниками теста поставили задачу определить существо проблемы мистера Поуста и установить, как ему следует поступить. Их устные протоколы были расшифрованы и систематизированы по следующим категориям: специальная информация (осмысление проблемы, выяснение ее значения, объяснение умозаключений, оценка информации), рассуждения (суждения о причинах, рассуждения об условиях, рассуждения об аналогиях) и планирование действий (ссылки на задачу во время планирования, принятие решений с позиции другого человека, определение условий). Эффективность решения проблемы мистера Поуста тестируемыми определялась при расшифровке их устных протоколов, а также осуществлялась несколькими профессорами Гарвардской бизнес-школы, которые использовали эту задачу в своей учебной программе уже несколько лет. По сравнению с контрольной группой студентов опытные менеджеры к планированию своих действий приступили раньше. Они также реже обращались за дополнительной информацией, предлагали больше гипотез на основе имеющихся данных и меньше задумывались над тем, что и почему они делают. В большинстве случаев менеджеры предлагали решение проблемы, ознакомившись лишь с половиной карточек, на которых описывалась задача. Это происходило даже в тех случаях, когда участники не были ограничены во времени и могли получить дополнительные сведения, ознакомившись с оставшимися карточками.

Таким образом, можно сказать, что действия опытных менеджеров отличались от классической модели поведения при решении задач управления. Участники эксперимента были готовы сразу что-либо предпринять. Их анализ был скорее поверхностным, чем исчерпывающим, и основывался, как правило, на их собственном аналогичном опыте, а не на теоретически разработанных принципах решения проблем. Напрашивался вывод, подобный заключениям Минцберга (Mintzberg, 1973), что менеджеры — это люди скорее склонные к действиям, чем к анализу. Петере и Ватерман (Peters & Waterman, 1982) заметили, что эффективный способ получить максимальную отдачу от работы менеджеров при их стремлении действовать — это способствовать их инициативности.

Айзенберг (Isenberg, 1984) подтвердил, что менеджеры склонны идти путем, отличным от традиционной модели решения проблем. Считается, что они тщательно выбирают стратегию, четко формулируют конкретные задачи, ясные и прогнозируемые цели и определяют наиболее эффективный путь их достижения. И хотя традиционный взгляд отражает точную картину того, как решают свои задачи молодые менеджеры, опытные управленцы, как правило, идут другим путем. Основываясь на результатах тщательно проведенных опросов и наблюдений, Айзенберг отметил, что менеджеры, обладающие опытом работы, опираются на одно или несколько предположений.

Решение нелинейных задач

'Решение задач менеджмента путем построения линейной зависимости всех стадий распознавания, анализа и решения задачи представляет скорее исключение, чем правило. Обычно разрешение проблемы рекурсивно, т. е. включает в себя повторяющуюся, неоднократную обработку одних и тех же данных, дополнительную их проверку, разрыв и продолжение процесса решения проблемы (Mitzberg et al., 1976). Большинство проблем обозначены таким образом, что их решение находится довольно быстро либо же их формулировка меняется в процессе поиска подходящего пути преодоления.

Определение потенциального решения проблемы также становится рекурсивной операцией. Менеджеры движутся к цели шаг за шагом, поскольку руководствуются смутными представлениями о способах решения задачи. Они часто даже не представляют, каким же должно быть бесспорное решение, пока оно полностью не будет определено. Рекурсивное решение задач длится до тех пор, когда начнется его реализация. Намеченные меры часто не могут быть выполнены без полученного одобрения, и в случае решения важных задач менеджеры ищут его у других. Этот процесс также бывает рекурсивным, так как сотрудники различных уровней административного аппарата периодически обмениваются имеющейся информацией. Но он может быть заторможен, потому что возникают различные перерывы, проволочки, характерные для всех стадий, какие включает процесс решения задач менеджмента.

Результаты опросов, проведенных Мак-Коллом и Капланом (McCall & Kaplan, 1985) среди менеджеров, подтверждают наблюдения Минтзберга о нелинейном характере рассматриваемого процесса, особенно при решении важной задачи. Мак-Колл и Каплан охарактеризовали такой тип поиска как спиралевидный. Он может длиться месяцы или даже годы. В него вовлечены многие группы людей, представляющие различные интересы и в конечном итоге конкурирующие по степени своего участия в этом процессе. Проводятся обстоятельные исследования, чтобы найти верное решение, каждое из которых тщательно рассматривается перед тем, как его принимают к исполнению.

Преимуществом поискового процесса, движущегося по спирали, является то, что здесь учитываются различные нужды организации. Проблемы в фирме часто наносят ущерб целой сети взаимосвязанных групп и отдельным сотрудникам. Успешные решения должны включать в себя совместные усилия многих подразделений. Развивающийся как спираль процесс поиска обеспечивает всем заинтересованным структурам возможность воздействия на принятие решения. К недостаткам же подобной модели можно отнести то, что он часто прерывается до определения и утверждения решения, поскольку в нем участвует так много людей и каждый из них может разрушить или как минимум остановить процесс. Часто решение задачи откладывается в долгий ящик еще до того, как оно было установлено. Таким образом, редко доходит до выполнения принятого решения. Наиболее вероятно, что такой метод решения проблем применим, если есть лидер, не дающий процессу прерваться до самого момента завершения (Peters & Watterman, 1982).

Но далеко не всегда решение задач таким образом оказывается востребованным. Некоторые из проблем требуют немедленного устранения. В таких случаях невозможно ждать, пока завершится процесс поиска. Требуется быстрота действия, совершенно отличная от медленного спиралевидного процесса (McCall & Kaplan, 1985). Задача менеджера — быстро определить решение такой проблемы. Тогда он берет на себя всю ответственность за ее исполнение и действует, что, однако, не исключает обращения за советом к другим сотрудникам. Поиск информации и альтернативных решений оказывается в этом случае поверхностным. Зачастую просто нет времени, чтобы получить всю нужную информацию, и потому менеджер должен сосредоточить свое внимание на нескольких ключевых фактах и полагаться на собственный опыт.

Преимуществом быстрого реагирования на проблему является то, что противоречивые мнения не смогут затормозить процесс ее решения. В этом случае о происхождении проблемы можно больше узнать по результатам мгновенного действия, а не медленного анализа. Организационные преимущества мгновенной реакции заключаются в том, что она делает очевидным для всех наличие проблемы и необходимость ее осмысления. Существенным же ее недостатком является неочевидность фактов, дающих шанс избрать решение, не ведущее к результату и даже причиняющее вред, а также и то, что менеджер, мгновенно реагирующий на ситуацию, несет полную ответственность за решение.

Мак-Колл и Каплан (McCall & Kaplan, 1985) предложили характеристику менеджерам, казалось бы, способным моментально среагировать на ситуацию. Менеджеры полагались на одного или двух человек, которые могли предоставить надежную информацию о проблеме, рассматривая ее саму, а не определяя различные пути решения. Хотя это можно воспринять как противоречие интуитивному поведению, они не сразу реагируют на проблему, если в этом нет необходимости. Столкнувшись с непредвиденной случайностью, они стремились выяснить, почему ситуация изменилась именно в данный день и чем он отличается от иных дней этой или другой недели. Обычно у проблемы критичным бывает только один аспект, который можно выявить благодаря реакции на мгновенное решение, а это позволяет выиграть время и разрешить всю проблему целиком.

Рефлексия во время действий

Шен (Schon, 1983) описал обстоятельства, которым менеджеры противостоят, как подвижную ситуацию, включающую в себя много комплексных и переплетающихся проблем, каждую из которых надо прежде реструктурировать, чтобы решить. Поскольку проблемы сложны и взаимосвязаны, а обстоятельства нестабильны, рациональные аналитические методы неприемлемы. Менеджер должен четко представлять себе наилучшие для фирмы перспективы и придумать пути их достижения.

В большинстве случаев компетентность менеджеров претворяется в спонтанные действия и основывается скорее на интуиции, чем на рациональных принципах (Schon, 1983). Когда их просят объяснить свои поступки, они либо не могут подобрать слов, либо выдвигают неправдоподобное объяснение, но при этом не лгут. Как сказал Шен, «знания не выражаются словами, они присущи самой модели наших действий и ощущениям ситуации, с которой мы имеем дело. Иначе говоря, наши знания и есть наши поступки».

Шен не первый, кто пришел к таким выводам. Например, Барнард (1938,1968) считал, что знания такого рода появляются в результате неподвластного логике процесса и они не могут быть выражены словами, но демонстрируются при принятии решений или при совершении конкретных действий. Так, игроки в гольф должны точно выверить расстояние до лунки и траекторию полета мяча, чтобы тот попал в цель. Однако они не объяснят, как этого добиваются.

Хотя менеджеры не могут точно описать порядок своих действий и необходимые приемы, многие из них размышляют над ними. Эти рассуждения во время действий — непосредственная проверка интуитивного мышления менеджеров. Оно проявляется прежде всего при обсуждении сложившихся обстоятельств (Schon, 1983). Именно размышление является краеугольным камнем анализа Шена. Например, менеджеру нужно спросить себя, почему ему не нравится решение, которое кажется очевидным, и не стоит ли ему выбрать иной путь решения сложной проблемы. Хотя размышления во время действий обычны в управленческой практике, менеджеры редко задумываются над их необходимостью.

Один из лучших примеров потребности размышлять в процессе реализации решений показывает маркетинг. Бизнес зависит от способности очертить рынок, создать его и адаптироваться к нему. Изучение феномена рынка — процесс специфичный. Сфера маркетинговых исследований породила количественную модель рыночного феномена и методов, которые позволили бы предсказать реакцию рынка на определенный продукт. Однако подавляющая часть работы менеджеров совершается, когда продукт продвигается на рынок и маркетинг требует решений, превосходящих знакомые схемы. Одна из причин ограниченной действенности таких исследований при продвижении товара заключается в несогласованности по времени. Огромное значение в этом случае имеют знания о потенциальных рынках, где продукт может быть реализован. Важно, чтобы эти данные стали известны еще на ранней стадии, до того как в конкретную разработку будут инвестированы значительные средства. Исследователи же рынка не могут сделать точных прогнозов, пока товар полностью не разработан и не испробован на рынке. Они способны лишь, опираясь на мнения отдельных людей, уточнить, насколько этот товар, который пока не появился на рынке, хотя и соответствует определенным характеристикам, интересен. Но ответы отдельных респондентов слабо прогнозируют степень освоения данного товара рынком до тех пор, пока он не появится на прилавках.

Для иллюстрации процесса размышлений во время действий Шен (Schon, 1983) приводит маркетинговые разработки для пленки нового типа, которые проводились Горнодобывающим перерабатывающим предприятием из Миннесоты сразу после Второй мировой войны. Компания производила целлюлозную ацетатную пленку, которая с одной стороны имела липкий слой. Продукт, названный скотчем, или «шотландской пленкой», изначально предназначался для реставрации книг, которые в противном случае пришлось бы выбросить. Исходный маркетинговый план, учитывающий непосредственное использование пленки по прямому назначению, не имел большого успеха, поскольку оказалось, что не так много людей хотели бы восстановить вид своих книг. В то же время часть пленки была закуплена потребителем, который нашел ей самое разнообразное применение для таких целей, как упаковка или закрепление локонов на голове. Менеджеры по маркетингу мгновенно среагировали. Отставив основной план, они выбросили на рынок различные типы пленки, каждый из которых был оптимально разработан под конкретные цели: отдельно для упаковки, отдельно для закрепления волос.

Итак, решение задач управления часто не может быть описано линейно. На стадиях формулировки задачи, поиска путей ее решения и их осуществления (за исключением случаев, когда нужно прибегать к переменам) процесс решения проблем можно охарактеризовать двумя способами: это либо рекурсивная и прерывающаяся циклическая функция (т. е. действие, развивающееся по спирали), либо мгновенное реагирование, в результате чего часть проблем отбрасывается. Рассмотренные подходы показывают, что менеджеры не следуют рациональной модели, согласно которой сначала предполагается размышление, а только потом и действие. Шен заметил, что менеджеры все же рассуждают, но это проходит, как правило, когда они сталкиваются с сопротивлением, предпринятым до этого действиям

Надо также помнить, что рациональные теории, поддерживаемые некоторыми бизнес-школами, вовсе не обязательно применяются в реальной менеджерской работе. Менеджеры, по-видимому, знают, как приспосабливаться к каждой ситуации — среагировать ли на нее мгновенно или согласовать свои планы действий. Но в чем же состоит секрет действенно работающих менеджеров, почему они способны эффективно отреагировать на проблему? В этой главе мы рассмотрели различные подходы к пониманию решения практических задач, включая те, которые относятся к социальному, эмоциональному интеллекту и интеллекту, способствующему достижению успеха.