Чтобы проникнуть в мысли и намерения оп­понента, понять его интересы, приходится стано­виться детективом, применять различные методы. Этот процесс немыслим без общения. Опытный специалист по переговорам всегда начеку: мгно­венно фиксирует оговорки, способные выдать ход мыслей оппонента и его мотивы; внимательно на­блюдает за противником и отмечает слова, по­ступки, манеры, жесты, повторяющиеся выраже­ния и строй речи.
Конечно, простейший способ добыть информа­цию — задавать вопросы. Вопросы — окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме. Я лично, когда позволяет ситуация, просто спрашиваю оппонента: «Чего вы ждете от этих переговоров? Чего добиваетесь?» Вместе с другой информацией ответы на эти вопросы помогают мне понять его интересы и выработать правиль­ную линию поведения.
Но сначала нужно определиться по следующим трем пунктам: 1) О ЧЕМ спрашивать; 2) КАК формулировать вопросы и 3) КОГДА их следует задавать. Важно также уметь предвидеть восприя­тие и реакцию оппонента.
Вот пример того, как важно правильно сформулировать вопрос. Служка спрашивает священника: «Можно, я буду курить во время молитвы?» Есте­ственно, следует отказ. Другой служка формули­рует вопрос иначе: «Можно, я буду молиться во время курения?» — и получает разрешение.
Не менее важно — правильно выбрать время. Не одна комиссия зашла в тупик и не один со­став присяжных заседателей был деморализован бодрым вопросом председательствующего: «Ну, так где же мы, собственно, находимся?» или «Что вы думаете о таком плане?» Подобные вопросы, заданные в неподходящий момент, оказывают па­рализующее действие.
Прежде чем спросить чье-то мнение, лучше предложить каждому участнику переговоров са­мому задать один-два вопроса. Отложите пока вы­яснение позиций. Ваша цель — получение инфор­мации, следовательно, нужно избегать наводящих вопросов. Все участники переговоров должны оз­накомиться со всеми фактами и уже на основа­нии фактов делать выводы.
В англо-саксонской юриспруденции вопросы, имеющие целью установление истины, задаются как прямым, так и перекрестным методом. Во время английской революции 1688 года обвиняе­мым в измене и мошенничестве не дозволялось иметь защитников, а если даже такое разрешение было получено, адвокат не имел права прямо об­ращаться к присяжным — только вести перекре­стный допрос. Сэр Джеймс Стивен писал: «Такой перекрестный допрос становился замаскирован­ной речью и до сих пор в той или иной степени сохранил этот оттенок».
Ведя перекрестный допрос, адвокат старается избегать вопросов, ответ на которые может при­нести неожиданности.
Вопросы — мощный инструмент переговоров, которым следует пользоваться с большой осто­рожностью. Зачастую они определяют направле­ние разговора, спора, судебного процесса. Своевременно заданный вопрос может в корне изменить ход переговоров. От заданного вами вопроса зави­сит объем информации — подобно тому, как сила потока зависит от того, насколько вы открутили водопроводный кран. Вопросы побуждают оппо­нента задуматься — часто критически — о нашем предложении. Задавая конкретный вопрос, напри­мер: «Который час?» или: «Вы любите дыню?», можно рассчитывать на ограниченный объем од­нозначной информации. На такие вопросы легко ответить; задавая их, мы направляем и контроли­руем мысли противной стороны. Если же задать общий вопрос, скажем «Почему вы это сделали?» или «Как вы это сделали?» — ответить на него будет гораздо сложнее. Тут уж оппоненту придет­ся пересмотреть свои позиции или более критич­но отнестись к вашим.
Задав вопрос, вы привлекаете внимание оппо­нента, настраиваете его на обсуждение интересу­ющего вас предмета, задаете направление разгово­ра. Весьма часто при помощи вопросов удается подвести противную сторону к благоприятному для вас решению.
Тем не менее встает несколько проблем. Можно нечаянно коснуться болезненных струн души и вызвать неприязнь к себе. Так случилось со мной, когда я задал одной женщине простой вопрос о дате рождения. Нужно было заполнить бланк — простая формальность, во всяком случае с моей точки зрения. Однако женщиной владели чувство страха перед надвигающейся старостью и ощуще­ние, будто жизнь утекает меж пальцев. Отсюда — резкая реакция на безобидный вопрос.
Теперь я действую по-другому. «В этом блан­ке фирмы по продаже автомобилей требуется указать ваш возраст. Некоторые предпочитают формулу 'двадцать один плюс’. А вам как удоб­нее?» Прежде чем спрашивать, нужно подготовить почву.
Иногда бывает полезно объяснить, почему у вас возникла необходимость задать тот или иной вопрос. В этом случае вы не попадете в неловкое положение. Другой способ предупредить нежела­тельную эмоциональную реакцию — избегать воп­росов типа «Что ты скажешь в свое оправдание?» Тот же вопрос, однако заданный в более мягкой форме: «Что вы чувствуете по этому поводу?» — открывает дорогу всестороннему обсуждению.
Один мой друг, архитектор, сравнивал общение со строительством дома. Если направить стройма­териалы на строительную площадку без предва­рительного проекта, рабочие могут соорудить все что угодно. Здравомыслящий архитектор сначала ознакомит строителей с проектом, и тогда, после того как поступят материалы, можно надеяться, что рабочие сделают то, что нужно. Прежде чем приступить к расспросам, хорошо бы дать челове­ку понять, чего вы ждете от этого разговора. Тог­да он будет отвечать с большей охотой.
Следующая проблема касается формы вопросов. Я уже приводил пример с курящими служками. Не задавайте вопросов с подтекстом или таких, которые легко обратить против вас же. Тщатель­но подбирайте интонацию и словесное оформле­ние. Вопросы задают не затем, чтобы получить преимущество над оппонентом, а чтобы что-то выяснить. Хорошо продуманные вопросы — на­дежный инструмент получения информации о мо­тивах и интересах.
Вопросы задаются и затем, чтобы контролиро­вать дискуссию. Это хорошо проиллюстрировал Ирвинг Ли в статье, опубликованной в «Гарвард бизнес ревью» и озаглавленной «Достижение со­гласия путем затыкания рта». Речь шла о руко­водстве крупной корпорации, погрязшем в нераз­решимых противоречиях между главами отделов. После всестороннего изучения проблему удалось решить благодаря специальной процедуре веде­ния заседаний. Мистер Ли пишет:
«Председательствующий вел заседание до тех пор, пока не возникало ощущение тупика. А оно мог­ло возникнуть в любой момент: когда выступаю­щие начинали заострять внимание на разногласиях; когда близился момент голосования; когда меньшин­ство упорно отстаивало свою точку зрения; когда все начинали препираться между собой. Тогда он объявлял временный — вплоть до особого объявления — мораторий на полемику и предоставлял слово тому, чья точка зрения послужила поводом к дис­куссии. Этот человек должен был полно и доказа­тельно обосновать свою позицию; его не перебивали. Контраргументы исключались. Оппозиция имела право только задавать вопросы, в том числе уточ­няющие. Например: 'Вы не могли бы уточнить про­цедуру..?'; 'Вы имеете в виду, что..?' Целью данного метода было подавить импульс к несогласию и привести в действие рычаги достижения согласия».
Эта процедура давала отличные результаты. Правильно поставленные вопросы способствовали принятию удачных решений и побуждали глав отделов искать согласия. Статья Ли дает пред­ставление о том, как при помощи вопросов мож­но осуществлять контроль над переговорами.