Прежде чем перейти к особенностям поведения оппонента, поговорим о стиле работы вашей соб­ственной команды. Можно ли сказать, что когда все идет гладко, лидер лично принимает реше­ния, а в трудные моменты начинает искать, с кем бы разделить ответственность? Что члены коман­ды, хотя и принадлежат к одной организации, от­казываются от сотрудничества? Что они усматри­вают в творческом подходе проявление нелояль­ности? Что они придерживаются так называемого закона Мэрфи: «Если неприятность может слу­читься, она непременно случается»? Или что им свойствен ложный патриотизм: «Что придумано не мной, то плохо»?

Все это — типичные варианты поведения в тех случаях, когда в организации неважно обстоит дело с общением. В любом коллективе — большом или маленьком — для успешной работы необхо­димо согласие. Бытует мнение: в маленьком кол­лективе труднее добиться согласия, зато легче работать, а в большом — легче добиться согласия, но труднее работать.

Не стоит рассчитывать на одну лишь компетен­цию участников вашей команды. Один из важ­нейших элементов — слаженное взаимодействие. Старайтесь не противопоставлять интеллект и эмоции — смотрите на них как на две составляю­щие одного процесса. Возможно, эмоции — это интеллект, действующий на более глубоком уров­не. Многие бизнесмены считают, что ведут себя исключительно рационально, тогда как на самом деле именно их демонстративное бесстрастие рождает у других отрицательные эмоции, ставя согласие под угрозу. Ориентируйтесь не на логи­ческие рассуждения оппонента, а на установку — продукт ума и эмоций. Поведение, направленное на эскалацию эмоционального возбуждения, дол­жно быть исключено: это верный путь к пораже­нию. Можно быть нелогичным, но не до такой степени, чтобы оппонент решил, что вы безна­дежны.

Если оппонент вопреки логике настаивает на том, чтобы начать с такого-то вопроса, попробуй­те отвлечь его внимание: например, переведите разговор на приятную для него тему, даже если она не имеет первостепенного значения. Выберите что-нибудь, не связанное с дополнительными рас­ходами, но чего хотят босс, члены профсоюза или высшие должностные лица в его компании. После такого отвлекающего маневра оппонент, скорее всего, перестанет цепляться за абсурдные требова­ния.

В отношениях с другими людьми нужно ста­раться крепить взаимное доверие. Уважительная атмосфера стимулирует здоровую состязатель­ность и способствует выработке взаимоприемлемо­го решения.

В бытность свою преподавателем колледжа на 1авайях Грегори Бейтсон расспросил молодую японку о разных принятых между японцами способах выказать уважение. Ему потребовался це­лый час, чтобы записать все знаки внимания, ко­торые дочь оказывает отцу: придерживает для не­го дверь и тому подобное. Напоследок девушка отпустила такую реплику: «Но вообще-то мы у се­бя в Японии не особенно чтим отцов». Бейтсон опешил. Он не мог понять, зачем нужен ритуал, если нет уважения. «Дело в том,— объяснила его собеседница,— что мы практикуемся на случай, если придется выказать кому-либо уважение».

Людям, способным создать в коллективе атмосфе­ру взаимопомощи, успех на переговорах обеспе­чен. Пускайте в ход все доступные вам ресурсы!